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選定の難しい実験的事業人材を公平・精緻に　～イノベーション人材アセスメント


イノベーション人材アセスメント


社内公募で、新規事業プロジェクトや新規部署など、新規性が高く、これまでになかった試みをする時に、選抜された社員によって推進することがあります。しかし、こうした人材選定は非常に難しいことも事実です。知識・スキルには大きな意味を持たないことも多く、類似経験を持っている場合も逆にそれが邪魔になることもよくあります。

このようなケースでの選抜を公平かつ精緻に行うためのソリューションが「イノベーション人材アセスメント」(※)です。

他にもニーズが高いのは、研修や教育プログラムへの参加者を募集し、選抜するケースです。例えば、「他社留学」プログラムを実施する際、誰を留学に行かせるかを決める判断材料としても活用していただいています。

※「イノベーション人材」とうたっているのは必ずしも新規事業立ち上げや新技術・新商品開発に関わる人材に限らず、あらゆる階層のあらゆる職種で、問題を克服する方法は発想し、従来実施されていなかったことにも果敢に挑戦し、自分事として取り組むような、創造的知的能力を持つ人材のことを指しています。



選抜／スクリーニングの裏側にある目的や背景をよく理解したいとは願っていますが、しかしながら、事務局の方々にとっては余分な負荷がかかることなく、簡単にスクリーニングが行えます。
  • もしご希望の能力要件やコンピテンシーがあればお知らせください。
    当社で「イノベーション人材」に重要な能力要件も用意しています。
  • 当社で専用の設問フレームをご用意し、設問を作成します。
  • 当社で回答文章の自動解析を行います。
    場合によっては、定性的な解析も可能です。
  • 回答の締切から2.5営業日後には、応募者の結果一覧をお返しします。
    その順位に沿って面接の優先順位を決めていただくことができます。


現在、導入していただいている企業はまだ限られていますが、このような効果があったとの報告をいただいています。
  • 「新規事業の人材選定は、新しいことだけに難しいが、適任者を選べた。」
  • 「試験的に、新規事業立ち上げのハイパフォーマーも受けたが
    ダントツ1位という結果に。納得感が高い。」
  • 「落とした社員は終わりなのではなく、結果のレポートを作ってもらい、
    今の職場でイノベーション能力を磨いてもらうようにできたのも効果。」
  • 「9つのイノベーション素養に『これだ！』と思った。それが大きい。」
  • 「全くイノベーションに関係のない課題を持っていたが、アセスメントを検討するうちに、実は深く関係していたことが分かった。」


これまで、新規人材の選抜／スクリーニングは、その方法に限界がありました。
  • 人事考課などの上司評価では適性判断は難しい。「イノベーション創出組織」と「効率的作業組織」では求められるものが違う。
  • アセスメント・センター方式ではイノベーション素養を測るのが難しい上に、実現できても高コスト。
  • インタビュー形式のアセスメントでは、過去の行動を聞き出すため、イノベーション素養を測るのは基本的には難しい。
  • 選択式の適性検査でイノベーション素養を測るものもあるが、自分で自分のことを選んで答えるため、ある程度は”演じる”ことが可能。


「イノベーション人材アセスメント」は、従来の試験や検査とは全く異なる考え方で応募者スクリーニングを行います。
  • イノベーション人材アセスメントは選択式でなく、自由記述方式によって、
    「できないことはやりようがない」状況を設定。
  • イノベーションに、「予め用意された唯一絶対の正解」はない。
    イノベーション人材アセスメントは絶対的な正解のない設問によって
    独自性や思考力の発揮を求め、それを測定。
  • イノベーション人材アセスメントでは、設問内容や測定する能力をカスタマイズ可能


「イノベーション人材アセスメント」によって、多様性を尊重する組織や社会を作ることを促進したいと願っています。
  • イノベーション創出組織の多くに共通する特長の一つに、多様性があります。なぜならイノベーションは「遠いもの同士の組み合わせ」が起点となることが多く（例：従来接点のなかった異業種の技術と既存技術の組み合わせ）、組織内または社会内に多様性がなければそれが極めて少なくなってしまうからです。（もちろん、多様性を追求しない方が効率的な組織もあるものの、ヨーゼフ・シュンペーター氏によれば、イノベーションがなければ経済は衰退します。）
  • イノベーション素養の高い人は、必ずしも社内評価が高いとは限りません。意外な人物にスポットライトを当てることになるかもしれません。しかし、それ自体が多様性を高めるプロセスなのです。
  • このことだけでイノベーションが必ず生まれると言い切ることは無責任すぎますが、組織や社会の画一性は、日本の1人あたりGDPが低く、ホワイトカラー生産性も低いことの一因になっているという仮説も成り立ちます。生産性、つまりインプットに対するアウトプットの割合において、画一性はインプットの最小化には効果を生むものの、それには限界があり、アウトプットの、逓増的ではなく、ある程度飛躍的な増加までは産みにくいと言えるからです。

より具体的な活用例は、こちらをご覧ください。

あなたの企業においてはどのような方法が最適かについては

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