株式会社アセットケア

ご相談をいただいたのは、産業機械のグローバル企業の技術部と人事部。ニッチと言っていい分野で高い市場シェアを持ち、日本法人は数百名の従業員が働いている。 この会社では、技術部発の新製品がしばらく出せていない状態だという。そこで、イノベーション創出の方法を学ぶ機会を作りたいというご相談だった。いわゆる「10%ルール」のような、勤務時間の一定割合を自由に、個々人の好きなテーマを深掘りをすることにあてる試みも以前にはなされたが、効果はほとんどなかったという。社長も技術部トップも新製品開発を奨励しているものの、現実に前に進んでいかない状態だった。技術部トップの方は、「やっていいと言われても、どうしたらいいのか分からない状態なのではないか」という仮説に基づいて学ぶ機会を作ろうと発案された。 このための企画を考える段階で色々とお話を伺った中で、私は私なりにいくつかの仮説を持つに至った。まず、技術部員の個人個人に新製品開発の能力があるかどうかとは関係なく、その発揮を阻害する組織的な要因があるのではないか、というものである。もっと具体的に言えば、この会社の事業ではプロジェクト単位で動くことがほとんどで、顧客企業から受注すると、技術部員はそこの工場に同社の製品あるいは技術を導入するために注力する。 このような産業機械業界だけでなく、IT業界（具体的にはシステムインテグレータ業界）や建設業界などもそうだが、プロジェクト単位で動く企業に非常に多いのは、「単年度黒字文化」とでも呼ぶべきものの存在である。それは、近年のプロジェクト会計が厳しくなった背景もあり、プロジェクト単位で利益を出すことを至上命題としており、そうすると基本的に1年度の中で黒字を出すことが求められる。 これは当然と言えば当然のことなのだが、イノベーション創出においては阻害要因になり得る。つまり、利益を出すまでの期間があまりにも短すぎるためにイノベーション創出のための実験期間がほとんど取れなくなるからである。この傾向、あるいは圧力はマクロ経済がデフレーションの傾向が強くなれば尚更強くなる。キャッシュの価値が上がってしまい、投資資産として保有すると、平たく言えば損になってしまうからである。さらには、コロナウィルスの問題によってデフレーション傾向は加速している（ご参考： 日本経済研究センター『コロナ下でのデフレ加速』 ）。 つまり

新卒採用のほとんどのプロセスがリモートになっている中、そのやりにくさを乗り越えながら採用プロセスを進めている方々、就職活動中、あるいは就活を終えた学生さんは本当に大変だと思う。頭が下がる思いである。 その上で申し上げたいのだが、もちろん、ほんの一部でしかないが、最近、就活中の学生さんの声を聴く機会があった。その中で、「これはひどい面接方法だな」と思うことが何度もあった。ここではその1つ、「志望動機に関する質問」について書きたいと思う。私は志望動機をしつこく聞きまくることにそんなに大きな意味はないと考えている。それは表現方法の巧みさは測れても、志望動機の強さは必ずしも測れない。 志望動機を面接中に質問する企業は非常に多い。それ自体を批判するつもりもない。本当にやる気の高い人、それが持続しそうな人を採用したいという意図だろう。 ただし、そういう質問をする方々は、学生さんの視点に立って考えてみたことがあるだろうか。学生さんにしてみれば、志望動機を聞かれれば、自分の長所とその企業の長所をなんとか結び付け、いかに自分を採用することに意味があるかということを（無理やりにでも）話したいだろう。 しかしながら、学生さんに、そもそもそんなに強い希望があるだろうか？　もちろん、一部にはあり得るが、非常に多くのケースではこのぐらいのはずである。 「何をやりたいかといっても、特に具体的な希望があるわけではない。かといって、むやみやたらと様々な業種の企業の、様々な職種を希望するのは現実的ではない。だから一応、業種や職種を絞ってはいるが、そこに確信があるわけでもない。楽していっぱい稼げたら一番いいけど、そんなものがないのは分かっている。せめて、やりがいが見出せて、良い上司や先輩や仲間に恵まれて楽しく仕事して、給料も高望みはしないけど、安すぎない企業に就職したい。その中でたまたま情報を見て応募してみた。もちろん、内定をもらえるなら考えたい候補ではあるけど…。」 私が学生さんの声を聴き、本音を推測するところによれば、特に技術職以外では非常に多くのケースでこの程度である。 それにも関わらず、面接まで進むと、当たり前のように面接官は「うちの会社の志望する理由を教えてください。」と、なんならかなり早い段階で質問をする。あるいは、会社説明会なのにいきなりそんなことを聞かれたという声もあった。あるいは、エン

ここでは、「教えない」という名リーダーの特長について書きたいと思う。これは『 名リーダーの条件①　～　普通でないことをやろうとする才能 』でこのように触れたが、 次に、「あまり教えない」ということ。教え魔に名コーチはいない。ほとんどのケースで。これを書き始めると長くなるので、これはこれで別に書きたいと思う。 それがこの記事である。教えないことというのは人の成長の促進…つまり教育には大変重要なことである。 「いやいや、義務教育では、先生は『教えること』しかしてないじゃないか？」という反論があるかもしれない。おっしゃる通り。だから義務教育が問題だらけなのだ。 「いやいや、教えることが身になることもある。『教えない』となると、その機会も奪うことになるじゃないか？」という次の反論があるかもしれない。その通りで、では、どのようなタイミングが「身になる」タイミングか、ということが問題なのである。そのタイミングを全く見ずに教えようとするのが私の言う「教え魔」である。教え魔はこんな風に考える。説明・解説がわかりやすいことが良い教え方だと。これは完全なるプロダクトアウトである。 そのタイミングを見極めずに人に教えた経験は誰にでもあると思う。その結果は「教えたところで何も変わらなかった」ということが多いと思う。私が見てきた限りではあるが、教えているシーンの、少なく見積もっても半分以上はタイミングを見極めていないように見える。 タイミングとはどういう時なのか。『 「人を育てようとすること」の大きな落とし穴 』にこんなことを書いた。 「あなた自身が成長してきた過程を思い起こしてください。あなたは『上司が思った通りに成長しよう』と思って成長しましたか？違うはずです。あなた自身が『こういう能力が自分には必要だ』と思ったから努力してそれを成し遂げたはずです。どう成長したいかを決めるのは本人でしかありません。『上司の意図通りに育てられる』という暗黙の前提が全くの間違いなんです。」 タイミングとは、「本人が必要性を感じている時」である。できれば「痛感している時」である。何回やってもうまくいかない時。どうやってもうまくいかない時。やり方は間違っていないはずなのに結果がついてこない時。どうしたらいいのかわからなくなってしまった時。 こういう状態になるのは、「良くない結果が出てすぐ」ではない。「何回やって

イノベーション人材に求められる能力 のうち、最も基本的で重要なものの一つは「知的好奇心」である。他にも「我事化」を 別記事 で挙げたが、「見たことがないものを見た時に知的好奇心が強まり、それを基にして我事化する」ことがなければ、イノベーションのその人自身のきっかけがなくなってしまう。 何度も言うようだが、世に言われるイノベーションは結果論である。それが創り出されるプロセスにおいては、それが多くの人のライフスタイルや常識を変えてしまうようなものになるとは、関係者全員が思っていないかもしれない。つまり、関係者にとっても「見たことがない」もので、「は！？何これ？？？」…言語化すれば、根底にパラダイムシフトを含んだものでもあったりするかもしれない。従来の枠組みや視点や価値観ではどうにも理解しようがないものかもしれない。 その時に発動させるべきものが知的好奇心である。「は！？何これ？？？」に続いて「面白そう…」とつぶやく精神と言ってもいいかもしれない。 イノベーション人材の能力は、「自分自身をイノベーション人材だと位置付けたい人」や「会社にイノベーション人材だと認定された人」だけに役立つものではない。「自分はイノベーション人材ではない」という人にとっても、基本的能力があると、周囲で起きるイノベーションの試みをむやみに否定しなくなる。これもとても重要なことだ。 知的好奇心とは、経験のない物事に対して興味を持つ心理的プロセスである。なぜ「好奇心」だけではなく、「知的」好奇心と言っているかというと、好奇心は高等動物全般が持つ、本能に基づくと思われるもので、「知的」が付くと人間特有のものになり、本能に基づかずに思考や心理メカニズムによって興味を持つことだからである。 好奇心は高等動物全般が持っているものと言ったが、そうであるとすれば、知的好奇心は人間全般が持っていてもおかしくないことになる。実際、ご存知の通り、特に人間の子供の1才から3才ぐらいの時期には、知的好奇心が強くて何でも触ったり食べたりしようとするので、むしろ危ないことも多いほどである。3才～6才ぐらいでは、「なんで？」という質問を連発したりする子も多い。 しかし、大人の人たちに「あなたは、自分が好奇心旺盛だと思いますか？」と尋ねると、実際に研修や講演で訊くのだが、「いいえ」と答える人はおそらく半分以上だ。あなた自身はどうだ

「イノベーション人材」にとって、我事化は最重要の能力項目の一つだと言っていい。我事化とは、何らかの事柄を自分のこととして捉えて能動的な行動に繋げることである。「当事者意識」と言い換えてもいい。我事化の逆は「他人事」にすることであり、建設的でない評論や愚痴はこの典型例と言える。 対談の中で古森剛氏も語っている が、架空の質問に対する答えとして「私ならこうする」というような言い方をする人は我事化の力が高いことが多い。我事化が弱い人の典型像は、誰かが出した答えに対する論評はやたらと立派で賢く見えることがあるかもしれないが、自分がやるとなると言い訳をつけたがったり、保険をかけたがったりして、返って来た結果に対しては自分の責任をあまり感じずに、むしろ他人のせいにしたりもする。 もちろん、我事化の力が高い人でも、我事化しない事柄もある。だからこそ、イノベーション人材の最も基本的な能力として我事化と知的好奇心がセットなのだが、ただ、我事化のスイッチを入れようと決めたことに関して我事化できるかどうかは大きな差がある。ある意味「やる気スイッチ」と呼んでもいいかもしれないし、「コミットメント」にもかなり共通した側面があると思う。 既にご想像されているかもしれないが、我事化が大事なのは、イノベーション人材に限らない。我事化は社会人の基本と言ってもいいと私は思う。社会人だけではないだろう。例えば、高校や大学の受験生が、受験勉強を他人事や”やらされ感”でやっていたら、その効果は限られてしまう。人生を前向きに生きるための能力と言っても過言ではないかもしれない。 ところが、これをやれる人というのは意外に少ない。大きな会社に勤めていると、自分の会社が「自分の会社だ」と思う意識は弱くなるのも自然かもしれないが、会社全体をより良くするための課題を他人事と捉えてしまう人は極めて多い。インターネット社会、特に掲示板文化に見られる誹謗中傷においては、全てが他人事であるかのような人もいる。つまり、我事化は社会にとっても無意味なことではない。 「責任感」も我事化に近い概念だが、責任感はどちらかと言えば、役割とセットになっていることが多い。「自分の役割範囲はここ。だからこの件は自分がやるべきこと。」というロジックが背景や無意識にあるように見えることが多い。それに対して我事化は、役割とはあまり関係がない。「あなたが

10代から20代ぐらいの人たちから、こういう声をよく聞く。「将来やりたい仕事が見つからない。」 私はそれはごく自然なことだと思う。なくて当然だと思う。その上、むしろ、「やりたい仕事がある」ことは素晴らしいことなのだが、少し注意した方がいい。 世の中全般的に、「やりたい仕事」を早くに見つけ、そのために勉強するなりスキルを習得するなりすることが、ある種の美徳とされているように感じられるが、これは矛盾を孕んでいる。 仕事では、お金を稼ぐこととは切っても切り離せない。それを目的にするかどうかは別にしても、お金を稼ぐことは最低の条件とも言える。もちろん、お金を稼がない仕事というのもあるし、それもれっきとした仕事だが、その仕事以外の何らかの”源流”からお金が流れてきているからそれができることがほとんどだろう。 お金を稼ぐなら、あるいは仕事をしていくなら、自分自身のマーケティングが必要である。マーケティングとは、顧客のニーズを捉えて、ニーズを少しでも超えて価値を提供（しようと）することだ。 私はよく「プロダクトアウト」と「マーケットイン」という言葉を引き合いに出すが、プロダクトアウトとは、商品の良さを押し出すことでそれを売ろうとすることで、マーケットインとは市場（顧客）が求めるものを用意して売ろうということだ。完全なプロダクトアウトだと商品は逆に売れにくいのだが、「やりたい仕事」とはプロダクトアウト性が強い考え方だ。 仕事においては、プロダクトアウト的な部分ももちろん必要だが、基本はマーケットインだ。当たり前の話だ。何かを頼まれて、それを完遂するのが仕事だからだ。自分がやりたいことをやって、それを「すごいでしょ？」と見せることで完了する仕事というのは非常に少ない。 「やりたい仕事」の影に隠れた矛盾がそこにある。仕事というものは頼まれたことをやることが基本だ。あるいは、何らかの必要性がある事柄について、自分から「じゃあ、それ、私やりますよ。」と言い出してやることが基本だ。ついでにマーケティングの考え方を入れれば、その上に「ニーズを超えた価値」をおまけで付けてあげてインパクトまで与えられたら最高である。 交渉術をご存知の方ならお分かりだろうと思うが、交渉において、本当にほしいものややりたいことはできるだけ出さない方がいい、という原則がある。なぜなら、それが弱味になるからだ。仕事を頼み

傾聴力の重要性はよく言われることだが、対人対応では全ての基本だと言っていい。 対人対応というのは実に幅広い。仕事上のコミュニケーションでも様々な関係性やシチュエーションがある。タスクをこなし、問題解決を前進させるためのコミュニケーションもあれば、感情に寄り添うためのコミュニケーションもある。上司が部下を励ますためのコミュニケーション、部下の成長を促すコミュニケーション、つまりリーダーシップで求められるコミュニケーションもある。もちろん、コミュニケーションは対人対応の中心ではあるが、それが全てでもない。その中でも、傾聴は全ての基本である。（さらに、別記事『 測定しにくいイノベーション能力、「人望／愛されキャラ」 』ではイノベーション人材にとって傾聴が不可欠であることを語っている。） 私は2003年ぐらいからインタビュー・アセスメントをやっているが、当然のことだが、傾聴力はまず何よりも重要である。その上、単に話を聞けばいいわけではなく、「アセスメント」なので、色々なことを考えながら聞く必要があるが、それでも、相手にとって自然なコミュニケーションになっていることは大事なことである。 しかし、「傾聴が上手い人」というのは、具体的に顔が思い浮かぶほど、数えられるぐらいの人数だ。つまり、非常に限られている。もちろん、話を聞こうとしている人はたくさんいるが、効果的な傾聴ができているかどうかはまた別の話である。 できているかできていないか、あるいはタイトルにあるように「プロダクトアウトかマーケットインか」の二項対立にすると、話を単純化しすぎてしまうものだが、わかりやすさのためにあえてそうしたい。 というのも、「聞いているつもり」になりやすいからだ。全然効果的ではないのに、「傾聴？あー、自分は問題ないっす。」ぐらいの方が多い。他の能力と違って、傾聴力というものは客観的に捉えにくいという特徴がある。 効果的な傾聴ではない話の聞き方には、主に以下のようなパターンがある。客観的に捉えにくいだけに、あなたの傾聴力をチェックするのに役立てていただきたいと思っている。 ◆パターン①「早々に自分の関心のある話題に持って行く」 他者が話し終わっていないのに、自分の話に持って行くというのはよくあることだ。それが良くないことだということを認識している人も多い。日本では「話は最後まで聞きましょう」というこ

役職はどうあれ、実質的にマネジメントをやっている人々が口をそろえて言う言葉はたくさんあるが、「適材適所」はその１つである。 これも創造性のトレーニングになるが（別記事「 創造性とは、伸ばせる能力なのか？ 」参照）、そういう言葉は「もしかしたら、逆も真なのではないか？」と疑ってみると、新たな視点が得られることがある。「適材適所」もその１つである。 つまり、「適材『不』適所」が真である、ということだ。 「適材適所」が間違っていると言っているわけではない。それが原則としてあることに変わりはないだろう。しかし、「本当にそれだけでいいのか？」ということである。 行動科学者であるモーガン・マッコール教授によれば、 人は成長と相反することを好む 、と言う。私が色々な人を見てきた中で、これは的を射ていると思う。 どういうことか？　まず、「成長したい」という内容のことを、言葉では言う人は多い。しかし「成長」という言葉が意味していることが「より大きな成果を上げること」であることが多い。これは私とっては非常に意外だったのだが。行動科学や心理学の分野で言う成長とは、様々な定義があるが、「好ましい（とされる）行動を取れるようになること」であり、たまたま１回できることではなく、再現しようと思えばできるようになることを意味している。この２つの「成長」には大きな隔たりがある。真逆である、と言ってもいい。 なぜ真逆なのか？　「より大きな成果を上げること」を目指すことは素晴らしいことだ。しかし、全員ではないが、そういうことを思っている人達のうちの多くが「自分の得意なことをすることで」より大きな成果を上げること「で、さらに認められること」を暗黙のうちに前提としているのである。「得意なことをやって認められたい」…もっと言えば「今、既に持っている自分の能力を使って認められたい」のである。これには行動変容の前提はないか、小さいと考えられる。ただし、もちろん、「自分はまだまだだ」と思っていて、好ましい行動変容をして大きな成果を上げることを目指すという、ハイブリッドの人もいるが、本心から行動変容を望んでいる人はどうやら少ない。 「 『人を育てようとすること』の大きな落とし穴 」でも書いたが、いくら上司が「この部下はこの弱みを克服しなければならない」と思っても、本人が（少なくともすぐには）なかなかその通りに成長して

「 イノベーションの試みのうち8割がこの「失敗パターン」にはまる～① 」 「 イノベーション失敗パターン②：【イノベーションの目的のジレンマ】 」 「 イノベーション失敗パターン③：【遠い人】 」 「 イノベーション失敗パターン④：【効率的作業組織 vs イノベーション創出組織】 」 「 イノベーション失敗パターン⑤：【創造性】 」 の続きです。

ドリル・アセスメント では、創造性を測定しやすい。それはアウトプット能力全般に関わる。 よくこういう声を聞く。「自分はクリエイティブな仕事に就いてないから…。」広告代理業のクリエイティブ職や、アニメ制作会社のアニメーター職がその「クリエイティブな仕事」だと思っていらっしゃるのかもしれないが、言っておくが、全ての仕事はクリエイティブになり得る。創造性を使う余地がある。命令には絶対服従をすべき軍隊の1歩兵であっても、ほふく前進で創意工夫できるかもしれない。 創造性というものは、何も、光るビジネスアイデアや商品アイデアがポンっと降りてくるような能力とは限らない。心理学でも創造性のことは色々と語られているが、もっとあらゆる場面で使うものである。毎日同じ経路で往復している人にとって、寄り道や経路を変えることも創造性だろう。何か全く別の目的を合わせてやることも創造性だろう。スポーツで、フォームやスウィングなど、新たに試してみたい体の動かし方を思い付くことも創造性だろう。 おそらく、上記の例を読んで、「そりゃそうだよね、うん、それが創造性だよ、当然。」という風に感じられた方は、高い確率で創造性が高いと思う。「えっ、そんなものまで創造性なの？そうは思ってなかった…。」と感じられた方は、申し訳ないのだが、高い確率で創造性が低いと思う。 なぜそう言えるかというと、創造性は誰もが身に付けられる能力である。（もちろん、その程度には個人差があるが、基本的に思考ができる人の中には、全く身に付けられないという人はいない。）しかし、それを身に付けていない人というのは、自分で身に付けることを遮ることをしているから身に付けていないのである。 それはつまり、自分で却下しているのである。あるいは否定しているのである。もっと言えば、自分は何かを創造できない人間だと思っているのである。できないことが先で、自己否定が後なのではない。自己否定があるからできないままなのである。現に私自身も、特に10代、20代ぐらいの頃は、まさか自分が創造的だとは思っていなかったし、客観的に言っても違うと思う。しかし特に30代以降、創造性は増してきた。 では、創造性のハイパフォーマーを分析してみよう。よく、「アイデアマン」（もちろんアイデアウーマンでもいい。）と呼ばれる人がいる。あなたの周りにも1人は思い当たる方がいるのではないだろ

「 採用ドリル・アセスメント 」活用の成功例として挙げられるのは、「採用ドリル・アセスメント」を最初の入社試験として応募者に課すことで「この会社に入りたい」と思っていただいた事例である。 この企業では、1週間以上にわたって、平日は毎日設問が出題される。最終出題日の翌日にはもう全問の締切なので、溜め込んでしまうとなかなか大変である。当初は、この企業の採用担当の方も、負荷をかけすぎてはいないかと心配していた。 もちろん、そういう方もいらっしゃることは否定できない。エントリーして、この試験の受験資格がある人のうち、およそ半数が全問回答できない、またはしない。平均すると1問あたりの回答に数百文字を書いているので、それだけでも、その期間はずっとこの企業のことが応募者の頭の中にあったことだろう。それを乗り越えただけでも、相当真剣にこの企業に入社したいと思っていることが見て取れる。実際、この企業では、全問回答がこの試験の第一条件である。 エントリーシートに、誰かのコピペかもしれない美辞麗句を「志望動機」としている応募者（もちろん、そうではなく、懸命に自分の言葉で書いている人たちもたくさんいるはずだが）を拾い上げるかもしれない…　それがエントリーシートである。（参考記事：『 御社ではしていませんか？【ひどい採用面接①】「いきなり志望動機の質問」 』） 私は以前から、エントリーシート廃止論者である。もちろん、氏名や連絡先は必要だろうが、それ以外の意味のないことをなぜ書かせるのか、甚だ疑問である。ましてや、つぶさに読んでいない企業も多い。読まないかもしれないことをなぜ書かせるのか。 別の企業で、採用担当の方がこんなことを言っていた。「量が多くて大変なんですけど、読めというのが会長の教えで、仕方なく読んでいるんです。」会長のおっしゃる意味もよくわかる。しかし、目的なく読んでいる場合は、読んでいないことよりももっと問題かもしれない。それだけの時間を使って、どんな価値を出したのか。日本のホワイトカラー労働生産性が世界で何位なのか、ご存知なのだろうか。 「 採用ドリル・アセスメント 」は、日本（だけではないが）のホワイトカラー労働生産性を上げることに貢献するためにやっていると言ってもいい。生産性とは、アウトプット÷インプットである。生産性というと、インプットの効率性、つまり時間やコストの効率化