株式会社アセットケア

もしかしたら、既に忘れ去られつつあるのかもしれないが、昔「働き方改革」というものがあった。いや、昔のことに思えるが、調べてみると、2016～18年頃に盛んに議論されていた。 ブラックな働かせ方が横行していた（している？）日本において、私もその必要性は理解できるが、全くもって非論理的な議論も含まれていた。何年かして検証すべきだと思っていたのだが、そろそろ検証してみようと思う。 日本で働き方改革が政府主導で推進され、2017年には、政府による「 働き方改革実行計画 」の中でこう謳っている。 「経済成長の隘路の根本は、人口問題という構造的な問題に加え、イノベーションの欠如による生産性向上の低迷、革新的技術への投資不足。」 ちなみに、私は知らなかったのだが、「隘路」というのは「あいろ」と読むそうで、細くなった道というような意味で、つまりボトルネック、問題点というような意味のようである。さほど一般的でない表現をすることに何か少しでも意味があるのだろうか。 そして、「日本経済の再生を実現させるためには、投資やイノベーションの促進を通じた付加価値生産性の向上と、労働参加率の向上を図ることが必要。」と。 なるほど、と。ただし、ここから先は私にはほとんど理解できないのだが、そのための方法として挙げられているのは、全く悪意なく要約すると、以下のようなもの。 「非正規」という言葉を一掃すれば、モチベーションが上がって労働生産性が上がる。 長時間労働を是正すれば労働参加率が上がり、労働生産性が上がる。 単線型の労働市場・企業慣行が柔軟になれば、付加価値の高い産業への転職・再就職が増え、全体の生産性が上がる。 1つ質問したくなるのは、「非正規、長時間労働、単線型キャリアパスをなくせばイノベーションが起こって生産性が上がるのですか？」という点であり、もしその答えが「そうだ」というなら、さらに「正気ですか？」と問いたい。 いや、それでも成果が出ていればいいのかもしれない。その場合は潔く考えを改めたい。新型コロナウィルスが蔓延した2020年よりも前、2019年度のデータを見てみると付加価値は残念ながら上がっていない。（「 経済産業省企業活動基本調査 」） 新型コロナウィルスの蔓延で経済が縮小しているので2020年以降を見ていないが、仮にこの間、リモートワークが普及したことが「働き方改革」に貢献して...

テレワーク、あるいはリモートワークでコミュニケーション不足になることが指摘されている。そのためにコミュニケーションを”追加”するような取り組みもされていることも多いようだが、それは短期的には必要なことは言うまでもないが、中長期的にはもう少し根本的な部分の変化が必要になってくるだろう。 その話をするために、少々回り道をさせていただきたいと思う。 別の記事*にも書いたが、人間が集団を構成する時に「暗黙の前提」を共有する。それによって「組織の一員になれた」などと実感する。この暗黙の前提の集合を組織文化という。組織文化は組織に固有のものだが、日本に拠点のある組織（つまり日本企業だけでなく外資系企業も含む）はある程度共通して持っている「暗黙の前提」がこのテレワークのコミュニケーション不足問題と関連しているので、日本の文化といってもいいかもしれない。 *   『 離職率の高さとイノベーションの意外な関係性 』    『 リーダーが全員の意識を変えようとする時　～　組織文化の変革 』 ここで関係する暗黙の前提とは、「意思決定は、関係者の合意によってされる」という前提である。「そんなこと、当たり前じゃないか」と思われる方もいるかもしれないが、必ずしも当たり前ではないし、当たり前だと思うということは「暗黙の前提」になっている証拠でもある。 ボトムアップ文化の色合いが強い組織ほど、この傾向が強いと言えるかもしれない。ボトムアップ文化とは組織の末端、つまり、いわゆる「現場」が強い発言権を持つことだ。本社側からすれば、何か施策を打ち出す時にはやたらと現場に気を遣ったり、現場に浸透させるのがやたらと説得やら説明やら個別対応やらで難しかったり、時には現場の抵抗でとん挫してしまったり、役員会が部門代表の場だったり…そういう風な現象として現れる。 だからこそ、やたらと「根回し」や「調整」が必要だったりもする。これは残念ながら、1人あたり生産性にも悪影響を及ぼしていることは間違いないだろうし、非常に多くのケースで海外現地法人などから出る「本社は意思決定が遅い」という不満にも繋がっていることも間違いないと言っていい。 しかし、あなたの所属する組織が、例えばオーナー経営者が誰よりも大きな発言権を持つ企業だったりすると、意思決定は速いことの方が多い。そのことからしても、一般的な...

ある企業では、新卒採用でイノベーションを起こしたと言って過言ではない。 イノベーションと言うと、例えば、iPodなどのように、それまでもあった市場の中にそれまでになかった製品（群）が登場して、それが顧客の生活・ライフスタイルを変えるほどのインパクトを与え、業界全体がこぞってそれに追随することで業界の暗黙の「ゲームの論理」が変わってしまうことを指すことが多い。 この企業は、顧客の生活・ライフスタイルや業界内のゲームの論理をまだ変えたとは言えないが、それは新卒採用というものの性質が関係していると思われる。新卒採用の場合は顧客市場とは違って、採用する人数は多くても数十人、数百人のレベルなので、顧客に広く浸透することは第一義のゴールではないとも言える。 もしそれが第一義のゴールの一つだとお感じになる採用担当の方がいらっしゃるとしたら、母集団形成のベンダーのうたい文句に毒されている可能性があるかもしれない。（冗談です。念のため。） また、業界全体を変えるという点についても、新卒採用は、ありとあらゆる企業が「一つの業界内にいる状態」である。つまり、異業種であっても直接的なライバルである。したがって、ライバルに真似されないやり方を続けている方がいい。 そういった、イノベーションにつきまとう表層的な特性を除けば、小さなコストで大きな効果を得たという意味で、この企業は明らかにイノベーションだったと言える。 そういうわけなので、当然のことながらここでもその方法論を明かすことはできないが、問題ない範囲で解説をしたいと思う。 何をしたか。それまでやっていたwebテストの代替として、当社の採用ドリル・アセスメントを導入していただいた。ただ、ここでしたいのは当社商品の自慢ではなく、この企業がそれを活用したことでイノベーション級の費用対効果を得たことである。 「採用ドリル・アセスメント」とは、自由記述・自動評価のアセスメントシステムであり、当社が開発したものである。近い考え方の競合商品はAIを使ったものだが、残念ながら競うほどの精度にあるものはまだ見たことがない。 そのどこが活かせたのかというと、同社が面接で使っている能力要件（コンピテンシー）と同じものを測定できるという点である。webテストが測るのは主に学力だが、学力と能力要件はあまり比例しないことも多い。学力を最初に測ってスクリーニングする...

あるクライアントでは、当社サービス「ディスタント・アセスメント」をご活用いただいている。この企業では、管理職の昇降格には集合研修形式（アセスメント・センター方式）のアセスメントが実施されているが、それを経験の浅い層の昇降格判断に用いるには、色々とそぐわない点がある。 まず、何と言っても大きい要因は人数の多さである。経験の浅い社員層の中で、上司から昇降格を推薦された人は毎年100人前後であり、アセスメント・センター方式ではかなりのコストがかかる。また、同方式は2日間のプログラムであることが多いため、参加者が通常の仕事を抜け、交通費をかけて1ヶ所に集まり、宿泊や食事の費用も考慮に入れると、非常に高い実質コストになり得る。 アセスメント・センターがそぐわない点は、それがフォーカスするのが「マネジメント能力」中心である、ということでもある。経験の浅い層にはマネジメントを行っている人もいるし、そうでない人もいる。近い将来に求められていない能力を測ることは、目的からしても公平性からしても、あまり合わない。 後者の理由からインタビュー形式のアセスメントも検討されたそうだ。インタビューなら、マネジメント能力でなくても、コンピテンシーが設定されていれば問題なく能力を測定できる。ただし、1人あたりのコストはアセスメント・センターの半分になるかというと、おそらくそこまで安くはならないだろう。 一番ボトルネックとなるのは、人数の多さから来る、アセッサーの稼働にかかる費用と言える。それを解決するために、「ディスタント・アセスメント」では色々な費用抑制の工夫をしている。 残念ながらその中身を詳細に明かすことはできないが、おそらくアセスメント・センターの参加者1人あたりのコストの1/3以下、実質コストで考えれば控えめに考えても1/4以下ではないかと考えられる。 同時に高いクォリティを保つよう努めている。もちろん、アセッサーの努力の賜物である。ただ、アセッサーにとっても、このアセスメントをすることがとても勉強になり、また、楽しいものでもある。 もちろん、「ディスタント」（遠隔）とある通り、受検者は自宅でもどこでも、つまりどこかに集まらなくても実施できるものでもある。 ただ、「ディスタント・アセスメント」も万能ではない。システム的に処理する検査類などのアセスメントに比べればコストは高いし、精度の担保...

2020年の新型コロナウィルスの影響から、テレワーク、リモートワークが一気に広がり、当然のことながら、アセスメント（人材評価）にもソーシャルディスタンスが求められている。 元々が遠隔でもできるアセスメントは数多く存在しており、心理学用語でいう「検査」の類い（例えば、性格検査、適性検査）は、元々、受検者が一人で自分について選択式で答えることが多いので、ウェブで実施できるものも多い。 難しいのは、どちらかといえば、社内、組織内の人事（昇降格や異動など）や人材育成に用いられるアセスメントである。（全てではないにしろ、）性格検査や適性検査は人材採用で応募者に対して実施する方が向いている。なぜなら、昇降格を性格や適性だけでは判断できないからである。学力や知能を測定する検査にも同じことが言える。 かといって、上司評価だけに頼るのも多かれ少なかれリスクがあり、「そもそも、全ての上司が公平に見ることができるのか？」という問題が伝統的にある。ちなみにそれは360度評価でも基本的には同様である。 したがって、社内・組織内の人事・人材育成に用いられるようなアセスメントでは、集合研修のような形式をとるものや、面談形式をとるものが多く、ソーシャルディスタンスは保ちにくい。そこで、最近は盛んにそれをウェブ会議システムを通して実施しようとしている話をお聞きする。 当社が提供している「ディスタント・アセスメント」という形式のアセスメントもある。これは「ディスタント」と名付けられていることからもお分かりのように、元々、遠隔で実施することを大前提にして設計されたものである。なおかつ、方法論としては、「自分のことを自分で選択式で答える」ものではなく、インタビュー・アセスメント技術を応用したものなので、社内・組織内でも使いやすいものである。（参考記事：「 若手社員の昇降格に『ディスタント・アセスメント』を活用した事例 」） アセスメントにおいては連続性も重要なので、これまで集合研修形式（アセスメント・センター方式）などでやってきたアセスメントを形式ごと変更することは慎重にすべきことであることは言うまでもない。しかしながら、ウェブ会議システムを通した時に、本当に連続性が保てるのか、という点もまた考慮が必要と言える。 具体的に言えば、アセスメント・センター方式のアセスメントでは、グループディスカッション演習、...