従来と違うアセスメント

当社では、従来のものとは違う特長的なアセスメントを提供しています。

ドリル・アセスメント

ドリルのように毎日問題が一定期間、出題されます。

正解の存在しない設問に対して自由記述の回答を求め、

自動解析によって幅広い思考力を測るアセスメント。

特徴

●正解のない設問に対して自由記述式回答　～　自動判定

●完全定量化されたアウトプット
　　–総合偏差値、コンピテンシー毎のパーセンタイル。
　　–回答締切後、2.5営業日後には結果が出る。
●自分のことを自分で答える検査類と違い、「できないことは出しようがない」。

　試験成績、検査類からは分かり得ない行動特徴が現れやすい。

ドリル・アセスメントには、用途に応じて以下の種類があります。

◆採用ドリル・アセスメント

狙える効果
●最初から重要能力要件を測定することで面接数を効率化

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◆イノベーション人材アセスメント

狙える効果
●社内応募者の中から創造的知的能力に優れた社員を発掘

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◆海外人材アセスメント

狙える効果
●海外派遣への適性を定量化、失敗パターンに陥らない

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◆経営人材アセスメント

狙える効果
●次世代の経営幹部候補者を選抜してプールへ

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◆創造的思考トレーニング・ドリル

狙える効果
●一定期間の間、定期的にドリルに取り組むことで創造的思考を鍛える

●知識ではなく思考プロセスについて、様々な研修の効果測定も可能

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ディスタント・アセスメント（DA）

アセッサーによる客観的評価を、完全リモートで実施できるアセスメント。

特徴

●比較的低コストでアセッサーによるアセスメントが可能

●育成のための自己レビューに最適

●社員がアセッサーをやることでさらに高い期待効果も

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イノベーション組織診断

一般的にはあまり知られていない、

組織のイノベーション阻害要因を測定。

これからのリーダー向けの研修などで使うのにも向いています。

特徴

●イノベーションの創出を阻害する組織的要因を特定

●セルフチェックリスト式で時間がかからない

●会社全体だけでなく、小単位の部署別に診断が可能

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360度評価

360度評価は、本人の納得感を産むかどうかがカギ。

それは質問項目によって大きく左右されます。

大括りの項目では、評価者は印象論で答えてしまいます。

特徴

●行動レベルの質問項目で、印象論を防止

●マネジメントに求められる世界で標準的な分野を網羅

●特に、経営層がミドルマネジャーに求める領域を重視

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研修で人が成長するかと言うと、まず無理だ。研修のファシリテーターをやっている私がそういうのもどうかとも思うが、真実だし、あまりにも世の中にそこを公言している人が少ないのであえて言いたい。もちろん、全ての研修で、全員が成長することがあり得ない、と言っているわけではない。ただ、研修を企画された方々は往々にして、参加者全員が成長することを期待していらっしゃる。まず一旦、全員が研修で成長なんかできないと諦めた方がいいと私は考えている。そこから初めて、「じゃあ少しでも効果を出すためにどうするか？」「成長を促進するために、研修以外に何をしたらいいのか？」という視点が出てくる。この視点が重要なのは、「研修をやれば社員の成長効果が出るはず」という日本企業（だけではないと思うが）にある伝統的な暗黙の前提が明らかに間違っていることが多いからだ。その前提がどうやってできたかと言えば、明治時代以降に作られた会社において、あるいは第2次大戦後の日本企業において、海外との情報ギャップが大きく、海外にあって日本にない知を採り入れる場として確立されたと思われる。今、そんなギャップが大きく存在するだろうか。また、そうした時代の日本では、第1次産業（農業・漁業など）から第2次産業、あるいは第3次産業に移ってきた従業者が多かったわけで、戦後の「集団就職」はその象徴である。その従業者たちの多くは高等教育を受けていなかったこともあり、内容は高等教育とは違うにせよ、知識教育は重要だったと言える。今、研修参加者で、そういう人がどれだけ存在するだろうか。つまり、単純化して言えば、知に飢えた時代だった。学べる知は途方もないほど存在していて、それが飯を食っていくために必要不可欠な時代だった。そして、学べば学ぶほど、それが直接的な理由ではなかっただろうが、自分ができる仕事が増え、その質が上がり、給料は上がり、生活はみるみる良くなって安定し、社会全体も同様だった。という時代だった。もうお分かりの通り、現代の日本は既に全然違う世の中である。先進国は多かれ少なかれ似た状況にある。私の実感値としては、中国人の参加者の多くには、そういう時代の日本がそうだったのだろうが、「ギラギラ」がある。私があらゆる教育において最も重要だと思うのは、この「ギラギラ」や「飢えている」状態である。それが全く望めない状態で研修を実施する...

【事例】某製造業企業の研究所に存在していたイノベーション阻害要因

ある製造業企業で、研究所のチームリーダーを対象とした研修が行われた。私はそのファシリテーターとして一部を担当させていただいた。その中では、当社の「イノベーション組織診断」を使った。「イノベーション組織診断」とは、その名の通り、組織の状態がイノベーションを創出できる状態になっているか、ということを定量的に測定するものである。ただし、短時間で自分で結果も出せるセルフチェック形式もあるので、研修中でも簡単に扱える。一見矛盾しているように見えるのだが、イノベーションは組織が産み出すということは言えない。つまり、「こういう状態にある組織は高確率でイノベーションを創出する」ということがなかなか言えない。ただし、こうは言えるのである。「こういう状態にある組織は高確率でイノベーションを創出できない状態にある」ということだ。つまり、イノベーション創出を阻害する要因は共通性が高い。この診断はそれを測っている。言い換えるなら、組織状態とはイノベーション創出の必要条件であって、十分条件ではない。したがって、全体的に得点が高ければ、「イノベーションを創出できる条件は揃っている」ということを意味し、得点が低ければ阻害要因を取り除くことが必要となる。それはどれも簡単ではないが、イノベーション創出のためにリーダーシップを取るべき人がまず何をすべきかを考えるヒントになる。この企業の研究チームリーダー、14名の皆さんはとても面白がって取り組んでくれていた。まず、セルフチェックの様式の質問紙に回答してもらい、それを自ら集計してもらった。質問紙はこのようなものである。（目的などは口頭で説明した。）「【分野①】」と書いてあるが、分野⑥まであり、合計41問ある。セルフチェック形式ではなく、当社に回答を集めて集計する形なら、このようなレポートが送られてくる。（この研修では出力しなかったが、1名の方の実際の結果を出すとこのようになる。）全体結果に続いて、6つの分野ごとの結果も表示されているのだが、6つの分野とは以下の通りである。 ”にっちもさっちも” ”恐怖政治” ”大企業病” ”硬直管理” ”依存” ”あくせく業務” それぞれがどういう意味か、なぜそれがイノベーションを阻害するかは別の記事で書きたいと思うが、大企業の場合、「大企業病」が低く（阻害要因として強く）なりやすく、それに続いて「依存」が...

あなた自身と部下の成長のために①　～成長できる人の２つの条件

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