従来と違うアセスメント

当社では、従来のものとは違う特長的なアセスメントを提供しています。

ドリル・アセスメント

ドリルのように毎日問題が一定期間、出題されます。

正解の存在しない設問に対して自由記述の回答を求め、

自動解析によって幅広い思考力を測るアセスメント。

特徴

●正解のない設問に対して自由記述式回答　～　自動判定

●完全定量化されたアウトプット
　　–総合偏差値、コンピテンシー毎のパーセンタイル。
　　–回答締切後、2.5営業日後には結果が出る。
●自分のことを自分で答える検査類と違い、「できないことは出しようがない」。

　試験成績、検査類からは分かり得ない行動特徴が現れやすい。

ドリル・アセスメントには、用途に応じて以下の種類があります。

◆採用ドリル・アセスメント

狙える効果
●最初から重要能力要件を測定することで面接数を効率化

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◆イノベーション人材アセスメント

狙える効果
●社内応募者の中から創造的知的能力に優れた社員を発掘

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◆海外人材アセスメント

狙える効果
●海外派遣への適性を定量化、失敗パターンに陥らない

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◆経営人材アセスメント

狙える効果
●次世代の経営幹部候補者を選抜してプールへ

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◆創造的思考トレーニング・ドリル

狙える効果
●一定期間の間、定期的にドリルに取り組むことで創造的思考を鍛える

●知識ではなく思考プロセスについて、様々な研修の効果測定も可能

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ディスタント・アセスメント（DA）

アセッサーによる客観的評価を、完全リモートで実施できるアセスメント。

特徴

●比較的低コストでアセッサーによるアセスメントが可能

●育成のための自己レビューに最適

●社員がアセッサーをやることでさらに高い期待効果も

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イノベーション組織診断

一般的にはあまり知られていない、

組織のイノベーション阻害要因を測定。

これからのリーダー向けの研修などで使うのにも向いています。

特徴

●イノベーションの創出を阻害する組織的要因を特定

●セルフチェックリスト式で時間がかからない

●会社全体だけでなく、小単位の部署別に診断が可能

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360度評価

360度評価は、本人の納得感を産むかどうかがカギ。

それは質問項目によって大きく左右されます。

大括りの項目では、評価者は印象論で答えてしまいます。

特徴

●行動レベルの質問項目で、印象論を防止

●マネジメントに求められる世界で標準的な分野を網羅

●特に、経営層がミドルマネジャーに求める領域を重視

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イノベーション人材のタイプには、大きく分けると2種類がある。イノベーション構想人材イノベーション実行人材これらは、当社が音頭を取って開催したイノベーション研究会「FURICO」が出した結論の1つである。「イノベーション人材」という言葉は今でこそよく聞かれるようになったが、多くの場合、構想人材を指しているように見える。つまり、何らかの革新的な事業や商品の開発を発想し、計画するような人である。これについては、別の記事で、もう少し細分化して説明したいと思う。（『イノベーション創出の最重要人物：「イノベーション・プロデューサー」』『経営の中でも最高難度：「イノベーション事業家」』）イノベーションの創出において、実行人材も同様に重要である。構想人材が自分の構想を、自ら実行することはよくある。しかし、それだけだと難しいというケースは極めて多い。したがって、実行人材を巻き込むことが肝となるケースが多い。イノベーション実行人材とは、単純化して言えば、構想人材が考えた構想に対して、「それ、面白いかもしれない！」と思い、その実現のために自分でも工夫をしながら前進させていく人である。そのためには「我事化」や「知的好奇心」が大変重要である。こうしたものを持っていて、それによって自分を”点火”できれば、その他の能力は「あればあるほどいい」という位置付けである。こうしたイノベーション実行人材は意外に多くない。構想人材も極めて少ないが、実行人材も少ないのが現状のように見受けられる。当社の推計だが、イノベーション構想人材は日本の全労働人口の0.05～0.1%程度、実行人材は1～5%程度しかいない。その他はどういう人か。与えられた仕事を真面目にこなし、自分の”個人的”で”勝手な”好奇心から動いたりせず、我慢強く正確に仕事をやり続ける人たちがその中心である。この人たちは「効率的作業組織」においては大事だが、「イノベーション創出組織」においての優先順位は下がる。つまり、日本は全体的に言えば、「効率的作業組織」でハイパフォーマンスを発揮する人たちを育ててきた。今もそれは変わらない。それが悪いわけでもないが、それは「イノベーション創出組織」でのハイパフォーマーの姿とはかなり違い、そういう人たちを育ててきていない。もっと正確に言えば、そういう人たちが育つ環境を用意していないケース...

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イノベーション人材には「構想人材」と「実行人材」の2種類があり（『イノベーション人材の2タイプ：「構想人材」と「実行人材」』参照）、後者の実行人材には「イノベーション実験家」と「イノベーション遂行家」の2種類がある。「実験家」の話の前に、上記の別記事で書いたが、イノベーション実行人材とは、「単純化して言えば、構想人材が考えた構想に対して、「それ、面白いかもしれない！」と思い、その実現のために自分でも工夫をしながら前進させていく人である。」イノベーション人材というと、主に私達がイノベーション構想人材と呼んでいる人材のことを指すことが多いが、イノベーション実行人材もとても重要である。また、イノベーション人材というと、研究開発に携わっている人のことを指すことも多いが、彼ら彼女らも大変重要だが、重要なのはそうした人材だけではない。ありとあらゆる職種でイノベーションは関係し得る。例えば、イノベーション創出を目指して新商品を開発したとする。そのためにイノベーション人材を集めて開発したとする。しかし、その後工程で、製造方法や販売の方法、マーケティング戦略や知財戦略でもイノベーション創出のための協力がなければ難しい。後工程の人たちはイノベーション人材ではなくてもいいのだろうか。そこが「イノベーション実行人材」に私達が込めている主張である。その例で言えば、例えば営業担当者が、その商品を「面白い」と思い、「これはチャンスがあるぞ」と感じ、「こういうタイプの顧客にこういう訴求方法で紹介してみよう」という工夫は、イノベーション創出プロセスの一部であることは間違いない。イノベーション実験家上記の例のような「イノベーションの構想を実現するために、こういうことを試してみよう」と思い立って実行する人が「イノベーション実験家」である。繰り返しになる部分もあるが、研究開発部門の技術者は往々にしてここである。必ずしも構想家ではないかもしれない。もっと言えば、日本企業におけるイノベーションの試みは、「イノベーション構想」がないことがしばしば（おそらくほとんど）である。典型的なのは、研究開発部門に新技術のシーズから目新しい商品を開発させることだ。そこにはイノベーション構想がない。イノベーション構想とは、既存市場の一要素を上位概念化し（≒そもそも論で疑い）、「こうした方が遥かに良いものがで...

経営の中でも最高難度：「イノベーション事業家」

イノベーション人材には「構想人材」と「実行人材」の2種類があり、前者の構想人材には「イノベーション・プロデューサー」と「イノベーション事業家」の2種類がある。（参考記事『イノベーション人材の2タイプ：「構想人材」と「実行人材」』『イノベーション創出の最重要人物：「イノベーション・プロデューサー」』）イノベーション事業家ビジネスとして持続可能な、あるいは発展可能な状態を構想し、実現をリードする役割がイノベーション事業家である。現実には、プロデューサーと事業家を同一人物が兼ねているケースも多いと思われる。これは、例えばグループ会社の経営を経験した人ならできるかと言えば、必ずしもできるとは限らない。じゃあ親会社の経営経験者ならできるかと言えば、それも必ずしもできるとは言えない。イノベーション事業家に求められる能力は、一般的な会社経営者や事業経営者に求められる能力とはまた別物である。その違いの中で大きいと考えられるのは、リスクに対する姿勢である。一般的経営者はリスクを把握した上で、それを取るか取らないかを判断する。イノベーション事業家は、もちろんそういうケースもあるが、それに加えて、自分でリスクを軽減することが求められる。元々が高リスクのステージなので、そういう行為が重要な意味を持つ。また、高いリスクを取りたがる人はイノベーション事業家には向いていない。ただし、こうした話は一般論であり、例外はたくさんあるので一概にそうでなければならない、という言い方はできない。いずれにしても言えるのは、イノベーション事業家がすべきことは経営の中でもかなり難しいことであり、自分独自の事業創造の方法論を持っているということは言えるかもしれない。独自の方法論を持っているということは、自分の中で戦略・戦術に組み立て方を工夫・試行錯誤して考え、検証してきた経験知がある、ということだろう。しかしながら付け加えなければならないのは、そんな試行錯誤と検証が、今の日本で許される環境というのが多くあるだろうか。もちろん、多少そんな余裕のある業界トップ企業もあるかもしれないが、そう多くはないかもしれない。いずれにしても、「余裕」がある状況がなければイノベーション人材、特に構想人材は育ちにくい。また、大企業社員に時々いるが、もし自分が小規模企業の経営をしたら簡単にうまくいく、と考えて...

株式会社アセットケア

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