株式会社アセットケア

人間は誰でも勝手に成長するものではない。もちろん、それはキャリアにおいての成長の話だが、むしろ非常に多くの人が、成長を望んでいないような行動を取ることは、『 人間の「非」成長性と適材「不」適所 』でも書いた。簡単に言えば、口では「成長したい」と言う人の驚くほど多くが、実は「既に持っている能力を使ってより大きな成果を出したい、認められたい」ということを意味していて、それは再現性の高い行動変容を含んでいないのだ。 あるいは、学校に行って、あるいは独学で、場合によっては資格を取るために勉強することが成長だと暗に思っている方もいらっしゃるが、必ずしもそうとは限らない。なぜかというと、知識を増やすことは行動変容とイコールではないからだ。 ではどういう人が成長できるのか。タイトルの通り、２つの条件があると考えられる。もちろん、もっと挙げようと思えばたくさん挙げられるが、つまづきやすいのがこの２つである。 条件１：意外に難しい「成長意欲」 １つは、当たり前なのだが、「成長意欲」である。成長意欲と言っているのは、ここが当たり前でない点なのだが、本人が行動変容の必要性を感じていることである。上記の通り、そういう人は実は多くない。 こういう風な言い方もできる。人間は、通常の状態であれば、上記のように「より大きな成果を出したい、認められたい」し、その前提としては自分が既に持っているものを使いたいものだが、「自分はダメだ」、「このままではやっていけない」などと感じているような、ある程度非常事態になった時にその必要性が出てくる。 デイヴィッド・コルブ氏の経験学習モデル（"Experiential Learning Theory"）というものがあるが、それに当てはめると分かりやすい。経験学習モデルを簡単に紹介すると、人は経験を通して成長することができる。それには４つのプロセスを経ていることが必要で、それは具体的な経験、省察、概念化、実践的試行であり、それは循環する。つまり、何かを経験して、それを振り返り、「こういう時にはこうするといいんだな」とか「こうした方がうまくいくんだな」などと理解し、それを別の機会で試し、そしてまた新たな経験に戻る。 このうち、うまくいかない経験の後、それを省察することによって生まれるのが成長意欲である。つまり本人が行動変容の必要性を感じている状態で...

ここでは、「教えない」という名リーダーの特長について書きたいと思う。これは『 名リーダーの条件①　～　普通でないことをやろうとする才能 』でこのように触れたが、 次に、「あまり教えない」ということ。教え魔に名コーチはいない。ほとんどのケースで。これを書き始めると長くなるので、これはこれで別に書きたいと思う。 それがこの記事である。教えないことというのは人の成長の促進…つまり教育には大変重要なことである。 「いやいや、義務教育では、先生は『教えること』しかしてないじゃないか？」という反論があるかもしれない。おっしゃる通り。だから義務教育が問題だらけなのだ。 「いやいや、教えることが身になることもある。『教えない』となると、その機会も奪うことになるじゃないか？」という次の反論があるかもしれない。その通りで、では、どのようなタイミングが「身になる」タイミングか、ということが問題なのである。そのタイミングを全く見ずに教えようとするのが私の言う「教え魔」である。教え魔はこんな風に考える。説明・解説がわかりやすいことが良い教え方だと。これは完全なるプロダクトアウトである。 そのタイミングを見極めずに人に教えた経験は誰にでもあると思う。その結果は「教えたところで何も変わらなかった」ということが多いと思う。私が見てきた限りではあるが、教えているシーンの、少なく見積もっても半分以上はタイミングを見極めていないように見える。 タイミングとはどういう時なのか。『 「人を育てようとすること」の大きな落とし穴 』にこんなことを書いた。 「あなた自身が成長してきた過程を思い起こしてください。あなたは『上司が思った通りに成長しよう』と思って成長しましたか？違うはずです。あなた自身が『こういう能力が自分には必要だ』と思ったから努力してそれを成し遂げたはずです。どう成長したいかを決めるのは本人でしかありません。『上司の意図通りに育てられる』という暗黙の前提が全くの間違いなんです。」 タイミングとは、「本人が必要性を感じている時」である。できれば「痛感している時」である。何回やってもうまくいかない時。どうやってもうまくいかない時。やり方は間違っていないはずなのに結果がついてこない時。どうしたらいいのかわからなくなってしまった時。 こういう状態になるのは、「良くない結果が出てすぐ」ではない。「何回やって...

私はスポーツの名将や名コーチが好きで、そのチームの試合を見たり、自叙伝のような本を読むことは趣味と言ってもいい。スポーツと言っても、チームスポーツの球技がほとんど。ただし、純粋な趣味と言い切れないのは、それはリーダーシップの教科書のようなものだからだ。 どういう人が名将・名コーチか、という定義というか条件というのは人によって色々だろうが、好成績を継続的に上げることと、継続的に優れたプレーヤーがその人の下で育つことと私は思う。その2つは相互補完関係にあるが、既に完成されたプレーヤーを集めて好成績を上げることも可能なので、その2つの両方が揃っていることだと考えている。もちろん、そのようなことも簡単ではないと思うが。 ある時、私は「私が思う（競技を越えた）名将・名コーチの共通項って、一体何だろう？」と疑問に思った。そう思うと調べずにはいられなくなった。もちろん、お国を問わず。 まず最初に発見したのは、「人間味を出す」ということだった。もちろん多少の演技や方便もあるだろうし、全ての人ではないが、「自分らしい、一人の人間として存在する」ということだ。偉そうにすることはもちろんあまりないし、何か演技していたり、過度に我慢したり…などといったことをする人は少なかった。 この点は私にとってはちょっと意外で、「あえてプレーヤーとは距離を置く」とか、「威厳を保つ」とか、そういう人がもっと多いかと思いきや、実際にはそうではない人の方がずっと多い。 次に、「あまり教えない」ということ。教え魔に名コーチはいない。ほとんどのケースで。これを書き始めると長くなるので、これはこれで別に書きたいと思う。（ 「名リーダーの条件②　～　教えないこと」 ） この2つを見つけて思ったのは、「名将・名コーチはその人らしくあり、自然体が多くて、あまり教えることがなく、何気なく雑談していることが多い　…　それって、普通の人だな。他に何かないんだろうか。何か特別な何か…。」 その後、しばらく探していたのだが、共通しているとまで言えることが全然なかった。 しばらくして気付いた。共通項がないし、あっても普通のことということは、「それぞれ独自のやり方でやっている」ということと言い換えられる。物事には原因と結果とがあるが、普通のやり方（原因）をやれば普通の結果が返ってくるわけであって、普通ではない結果を出している人は普通で...

世の中には、人をタイプ分けするような試みがある。それがアセスメントのような形で提供されているケースもあるようである。 タイプを先に見せられると、「自分がどれに当てはまるのか？」ということが気になってくる。そして、往々にして、自分が感じること、考えること、行動することを自分で選択するような質問に答える。そうすると「あなたはこのタイプ」と出てくる。 「当たってる！」などという反応。当たり前である。自分で「自分は自分をこう理解している」と思いたい姿について答えているのだから、当たっていると思わなければ、その姿が間違っていることになってしまうのだから。 いわゆる心理テストと似た作りだが、よくある誤解は、心理テストが心理学に基づいている、ということである。そうとは限らない。心理学、あるいはどんなものであれ科学に基づいていれば完璧に正しいかと言えばそんなこともあり得ないが、いずれにしても、自分のことを自分で答えるという方法論は、そもそも、心理学用語で言う「セルフイメージ」と矛盾している。 セルフイメージとは、先に書いた”姿”のことだ。それは得てして、自分が自分がこうだと思いたい姿である。これは実際の言動とはかなりずれることもある。というか、普通は大いにずれる。要するに、自分のことは自分が一番分かっていない、ということである。 まず、自分で自分のことを答えるということが、セルフイメージに孕む主観性を取り除けない、という点がある。 さらに重要なのは、タイプ分けの多くは人の”性格”的な特性を分類していて、それによって仕事上の適性を説明しているが、専門職の適性ならまだ分からないでもないが、リーダーシップのタイプ分けまでしているものを見かける。 専門職であれ、リーダーシップであれ、そのタイプが分かったところでその通りに会社が配置してくれるのだろうか。もし配置されたとしても、その性格に合った状況だけが訪れてくれるのだろうか。リーダーであれば、あるいはプロであれば、自分の性格がどうだから…ということに関係なく、その状況には対応していかなければならない。 市場シェア1位の自社商品をメインに売っている営業部門のマネジャーが、後発の強力な競合が登場してシェアが見る見る減っていき、明らかに競合の商品性が高い時にどうするのだろうか。「すみません、私の性格と合わない状況になったので異動お願いしまーす」な...

テレワーク、あるいはリモートワークでコミュニケーション不足になることが指摘されている。そのためにコミュニケーションを”追加”するような取り組みもされていることも多いようだが、それは短期的には必要なことは言うまでもないが、中長期的にはもう少し根本的な部分の変化が必要になってくるだろう。 その話をするために、少々回り道をさせていただきたいと思う。 別の記事*にも書いたが、人間が集団を構成する時に「暗黙の前提」を共有する。それによって「組織の一員になれた」などと実感する。この暗黙の前提の集合を組織文化という。組織文化は組織に固有のものだが、日本に拠点のある組織（つまり日本企業だけでなく外資系企業も含む）はある程度共通して持っている「暗黙の前提」がこのテレワークのコミュニケーション不足問題と関連しているので、日本の文化といってもいいかもしれない。 *   『 離職率の高さとイノベーションの意外な関係性 』    『 リーダーが全員の意識を変えようとする時　～　組織文化の変革 』 ここで関係する暗黙の前提とは、「意思決定は、関係者の合意によってされる」という前提である。「そんなこと、当たり前じゃないか」と思われる方もいるかもしれないが、必ずしも当たり前ではないし、当たり前だと思うということは「暗黙の前提」になっている証拠でもある。 ボトムアップ文化の色合いが強い組織ほど、この傾向が強いと言えるかもしれない。ボトムアップ文化とは組織の末端、つまり、いわゆる「現場」が強い発言権を持つことだ。本社側からすれば、何か施策を打ち出す時にはやたらと現場に気を遣ったり、現場に浸透させるのがやたらと説得やら説明やら個別対応やらで難しかったり、時には現場の抵抗でとん挫してしまったり、役員会が部門代表の場だったり…そういう風な現象として現れる。 だからこそ、やたらと「根回し」や「調整」が必要だったりもする。これは残念ながら、1人あたり生産性にも悪影響を及ぼしていることは間違いないだろうし、非常に多くのケースで海外現地法人などから出る「本社は意思決定が遅い」という不満にも繋がっていることも間違いないと言っていい。 しかし、あなたの所属する組織が、例えばオーナー経営者が誰よりも大きな発言権を持つ企業だったりすると、意思決定は速いことの方が多い。そのことからしても、一般的な...

色々な人にインタビュー（・アセスメント）をしていると、多くのリーダーが「～という風にメンバー全員の『意識』を変える必要がある」ということを言う。そして、得てして、それは結構難しい。 『意識』という概念が簡単に使われるが、人間の心理には意識と無意識があり、意識というのは水上に出た氷山の一角のようなもので、無意識の領域はそれよりも遥かに広いとされている。 常に極めてロジカルで合理的な判断に基づくガチガチの人でも、自身の無意識に、暗黙のうちに大いに影響を受けることがある。その最も影響が大きいものの一つは組織文化であると言える。 組織文化とは何か。別の記事に書いたのだが、それをそのまま書くと、 組織文化とは、エドガー・シャイン氏の定義に基づいて言えば、「メンバー個々が持ち、組織として共有している暗黙の前提」のことである。組織文化は、人が2人以上集まって特定の目的を果たそうとする場合に、必ず持つものと心理学では認識されている。それは何のためにあるかと言うと、「組織」という幻想を共有し、それを同じ形で持続するためであると考えられる。ある意味、動物には必ずある「種族保存本能」の代替機能であると言えるのかもしれない。転職して全く異なる組織文化を持った会社に移ったことのある方なら、おそらく容易に理解していただけるのではないかと思う。 繰り返すが、組織文化は多かれ少なかれ「組織が同じ形で持続するためにある」ものなので、多かれ少なかれ変化を嫌う。だからこそ、変革には抵抗が付き物、ということになる。特に、上位下達の性格が強い組織文化では、意思決定者層から強い抵抗が見られることも多い。「上位下達の性格が強い組織文化」を持つ組織の典型は、軍隊、警察、病院、鉄道などである。彼ら彼女らにとって、上位下達はとても重要なことである。それがスピードと対応すべきことの確実性を担保してくれるからである。 さて、ここでのテーマは組織文化の変革だが、上記の通り、組織文化は原則的に変化を嫌うもので、それは元々「組織が 同じ形で持続するためにある」ものだからである。したがって、組織の中でどれだけ絶大なる権力を持っている人でも、組織文化を変えるのはその性質上とても難しいのである。 目に見える範囲の現象で言えば、「～という風にあなたの意識を変えてほしい。」「はい、わかりました。」という会話をしながら、結局何も変わらない...

受検対策シリーズとして今までに3本書き、ある程度気が済んでいたが、9個中3個しか書かないのもどうかと思い、4本目を書こうと思う。今回は「人間的影響」である。 人間的影響は、「イノベーション人材に求められる人間力」にカテゴライズされる能力要素である。人間的影響とは、「人間としての魅力を出して他者を感化させる」ことである。 わかりやすく言うとリーダーシップでもある。でもあるが、リーダーシップだけではない。人望（これはリーダーシップに近い部分があるが）とか、いわゆる”愛されキャラ”のようなものも人間的影響の一部だろう。（別記事『 測定しにくいイノベーション能力、「人望／愛されキャラ」 』参照） 人はリーダーシップを取る時、大きく分ければ2つの力を使うと言える。1つはポジションパワーであり、1つは人間としての魅力である。ポジションパワーとは、役職によって与えられた権力やその他の力を指している。例えば、肩書が付いていることで「その人の言う通りにしよう」と思わせる力である。社長とか部長とか課長とか、CEOとか理事長とか書記長とかチェアマン（ウーマン）とか。あるいは過去の実績や、知られている組織や人の威を借ることとか。 ちなみに、ポジションパワーを使うのは当たり前と言えば当たり前だが、それだけの人というのがいる。芸術分野でさえこれが横行している。例えば、ミュージシャンの紹介をよく聞いてみると、音楽そのものの紹介とは全く無関係で、ポジションパワーを使いたいだけのことが非常に多い。元何とかというバンドでブレイク、何々という曲がチャートNo1ヒット、誰々も絶賛・共演、とか。音楽そのものは実質的に、完全に過去の他人のヒット曲の焼き直しだったりすることも多い。呆れ果てる。 それだけでない力によって人に影響を与える、自発的に行動を起こしてもらうのがこの「人間的影響」である。 イノベーション人材が他者に感化させることや影響を及ぼすことが必要なことは比較的わかりやすいが、なぜ「人間としての魅力を出」すことが含まれるのか？ 他の記事でも書いているので繰り返しで恐縮だが、イノベーションというものは「結果論で」イノベーションと呼ばれるのであり、それが産み出されるプロセスにおいては、いたとしてもごく僅かな人数だけがそれをイノベ...

イノベーション創出のためのマネジメントと、効率的作業組織の維持とそれによる問題解決のためのマネジメントはまるで違う部分がある。シンプルに言えば、前者では、余裕と切迫のバランスを、余裕重視にした方が適しているが、後者では切迫重視にする方が適していると言える。 別の記事『 イノベーションの試みのうち8割がこの「失敗パターン」にはまる～① 』シリーズでは、4回目に『 イノベーション失敗パターン④：【効率的作業組織 vs イノベーション創出組織】 』という記事があり、その2つのタイプの組織の違いについての詳細はご参考にしていただきたいが、チームマネジメントのやり方としては余裕と切迫の振り子が重要で、効率的作業組織なら「普段は切迫、時々余裕」なのかもしれないが、イノベーション創出組織なら「余裕中心、ところどころで切迫に振る」というイメージだ。 余裕重視マネジメントでの切迫とは、例えば、時々「この挑戦で5年後の営業利益10億を目指してるんだったよね？忘れてない？」とリマインドするようなことであり、切迫重視マネジメントでの余裕とは、昔で言えば、時々「ノミュニケーション」でガス抜きをするようなことが一例である。 ただし、現実には、「あなたのチームはイノベーション創出組織、あちらのチームは効率的作業組織」などと明確に分けられていないことの方が圧倒的に多い。効率的作業組織が、その業務の傍らでイノベーション創出を求められていることの方が多いのではないか。 切迫中心のマネジメントとは、極端に言えば、イソップ寓話「北風と太陽」の北風のマネジメントとも言えるかもしれない。 私は他の記事でも何度もこのことを書いているので繰り返し読んだ方には申し訳ないが、この点が気になっている。というのは、近年の日本企業の全体的な傾向として、イノベーションを追求しようという企業は多く見えるものの、切迫中心から余裕中心になりつつあるかというと、むしろその逆だからである。 というのも、1990年代の国内外の経済危機、2008年以降のリーマンショックと、その前後にあったコンプライアンス／ガバナンス重視などを背景に、切迫重視は徐々に強化されてきている。何かネガティブな大事件をきっかけに「社内の統制をより厳しくする」という打ち手は心理的には理解できるが、その弊...

私は約20年、様々な人材の能力アセスメントに関わってきたが、そのほとんどは日本人である。そのうち、新卒採用でない部分で言えば、おそらくその8割以上は日本企業に勤めている方々である。管理職になる手前ぐらいの方が多く、経営層候補、事業部長なども含まれている。多くはインタビュー形式のアセスメントである。 そうした人材に共通する強みや弱みがある。おそらく、アセスメントに直接携わったことがない方からすると驚くほどだろうと思うが、企業によって色がある。ただ、そうした企業によっての特徴も、個人個人の特徴も均した時の強みと弱みである。 強みとしては、バイタリティ系の能力や、ストレス耐性系の能力、情報や状況を把握する能力が共通している。要は、情報を正確に理解して、粘り強く、我慢強く最後までやり切る、という人の姿を思い浮かべてもらえれば、それが日本のホワイトカラーの管理職層の典型像と言える。これに加えて、ここ20年ほどは、統計的な検証はしていないが、徐々に分析力系の能力が高まっているように思う。 共通する弱みは、創造性系の能力と戦略策定系の能力、俯瞰系（ビジョン構築や長期的な計画力など）の能力の3分野である。強みと合わせて典型像を言語化するなら、 「情報を正確に理解して論理的に分析し、粘り強く、我慢強く最後までやり切るが、今までにないやり方、人と違うやり方を自分で考えることが少なく、現場視点ではあるが視点が低い。」 という像になる。 しかし、創造性というものは、測定が難しい。人が人を「創造的だ」と思うのは、人が何らかのアウトプットをしたものを見て初めて言えることだからだ。「この絵はクリエイティブだなぁ」などと。アセスメントが評価するのも、何か構想したアウトプットに、目新しさがどれほど見てとれるか、といったことである。 しかし、創造性というものは、思考プロセスなのである。思考といっても左脳的というよりは右脳的で、直感的である。人の頭の中は、かち割っても見ることができない。 しかも創造性は定義でさえ難しい。定義がなければ測定もできないし、測定方法が限られているのでそれに合わせた定義は意味が薄れたりもする。私は創造性を「自分の知識にないことを考え出す思考プロセス」だと定義しているが、定義や測定方法についてご関心があればぜひ心理学の論文や書籍を探ってみていただきたい。どれだけ難しいかがお分かり...

一般的に「人材育成」というものは非常によく語られる。後進の人を育て、組織や技術や社会がそれによって維持され、発展していくことは言うまでもなく素晴らしいことである。 しかしながら、私自身が、とてもありがたいことに非常に多くの人の成長のために仕事をしてきたこともあって、こんな風に考えている。人材育成はそもそもとても難しいものだし、それどころか「不可能」だと考えた方がいい。もちろん、人には急成長するようなことがある。しかしそれは本人が成長したのであって、上司や先生や親が育成したからでは（少なくとも直接的には）ない。 「育成しよう」とすると色々と落とし穴がある。非常に多いのは、自分が経験してきたことを相手に押し付けることである。私の友人が親（多くは父親）としてお子さんに、自分がやっていたスポーツ競技や趣味をやらせたり、通っていた学校に入学させようとしたり、ということも多いのだが、私はこういうことに大反対である。何を考えているのか、と思う。 全員ではないと願うが、多くのお子さんは本当に気の毒である。親からの「期待」という名のエゴを強制的に受けさせられ、「育成」という名のもとにお子さん本人の自由を奪い、経験のチャンスの幅を狭めてしまう。もちろん、それが結果的に良い結果を産むことは十分にあり得る。しかし、それは本人が自分自身を納得させ、成長を目指したからであって、その環境を与えた親のお陰では決してない。そもそも、本人が自分で好きなことやものを見つけ、それを自分から言い出し、そこで夢中になって成長を目指すことの大事なプロセスを親のエゴが奪っている。 これはあくまで一例でしかないが、「育てよう」とする側の人は要注意なのである。「育てる」というのは、あくまで「成長の手助け」であって、主人公はあくまで本人である。育てる側の人が主体となって、意図した人間を作ろうとすることは、場合によってはできることもあるが、それは先ほどの例と同じで、本人が本気で成長しようと志して努力した結果でしかない。誰かを「育てよう」とした経験がある方なら多少なりともご理解いただける部分があるかと想像するが、他人（当然、血のつながった子供も含む）は自分が意図した通りには変化してくれないことの方が圧倒的に多いものである。 親だけの話でもない。私がコーチとしてお会いした新任管理職（着任後、半年～1年ぐらい）の8～9割は、「...