株式会社アセットケア

新卒採用のほとんどのプロセスがリモートになっている中、そのやりにくさを乗り越えながら採用プロセスを進めている方々、就職活動中、あるいは就活を終えた学生さんは本当に大変だと思う。頭が下がる思いである。 その上で申し上げたいのだが、もちろん、ほんの一部でしかないが、最近、就活中の学生さんの声を聴く機会があった。その中で、「これはひどい面接方法だな」と思うことが何度もあった。ここではその1つ、「志望動機に関する質問」について書きたいと思う。私は志望動機をしつこく聞きまくることにそんなに大きな意味はないと考えている。それは表現方法の巧みさは測れても、志望動機の強さは必ずしも測れない。 志望動機を面接中に質問する企業は非常に多い。それ自体を批判するつもりもない。本当にやる気の高い人、それが持続しそうな人を採用したいという意図だろう。 ただし、そういう質問をする方々は、学生さんの視点に立って考えてみたことがあるだろうか。学生さんにしてみれば、志望動機を聞かれれば、自分の長所とその企業の長所をなんとか結び付け、いかに自分を採用することに意味があるかということを（無理やりにでも）話したいだろう。 しかしながら、学生さんに、そもそもそんなに強い希望があるだろうか？　もちろん、一部にはあり得るが、非常に多くのケースではこのぐらいのはずである。 「何をやりたいかといっても、特に具体的な希望があるわけではない。かといって、むやみやたらと様々な業種の企業の、様々な職種を希望するのは現実的ではない。だから一応、業種や職種を絞ってはいるが、そこに確信があるわけでもない。楽していっぱい稼げたら一番いいけど、そんなものがないのは分かっている。せめて、やりがいが見出せて、良い上司や先輩や仲間に恵まれて楽しく仕事して、給料も高望みはしないけど、安すぎない企業に就職したい。その中でたまたま情報を見て応募してみた。もちろん、内定をもらえるなら考えたい候補ではあるけど…。」 私が学生さんの声を聴き、本音を推測するところによれば、特に技術職以外では非常に多くのケースでこの程度である。 それにも関わらず、面接まで進むと、当たり前のように面接官は「うちの会社の志望する理由を教えてください。」と、なんならかなり早い段階で質問をする。あるいは、会社説明会なのにいきなりそんなことを聞かれたという声もあった。あるいは、エン...

成長のためには「振り返り」が必要であることを『 あなた自身の成長のために①　～成長できる人の２つの条件 』で書いた。 『デイヴィッド・コルブ氏の経験学習モデル（"Experiential Learning Theory"）というものがあるが、それに当てはめると分かりやすい。経験学習モデルを簡単に紹介すると、人は経験を通して成長することができる。それには４つのプロセスを経ていることが必要で、それは具体的な経験、省察、概念化、実践的試行であり、それは循環する。つまり、何かを経験して、それを振り返り、「こういう時にはこうするといいんだな」とか「こうした方がうまくいくんだな」などと理解し、それを別の機会で試し、そしてまた新たな経験に戻る。 このうち、うまくいかない経験の後、それを省察することによって生まれるのが成長意欲である。つまり本人が行動変容の必要性を感じている状態である。特に人は忙しくなると、省察は抜け落ちる。実践的試行も少なくなる。そうすると経験と概念化だけになるので、要するに仕事も忙しい中で、勉強したり新たな知識を得ているような状況だが、この２つが結び付かないようなケースである。そうすると人は成長しない。』 ここでは、その振り返りをどうやってするかについて書きたいと思う。というのも、振り返りは難しい。振り返りはある程度客観的である必要があるが、人間は誰でも主観から逃れられないからだ。 そこで助けになるかもしれないのが"STAR"という概念である。これ自体は非常にシンプルである。 STARというのはS, T, A, Rという頭文字を取ったもので、それぞれは以下のような意味がある。 Situation：状況…あなたがある一時点で置かれた状況。あなたを取り巻く環境。 Task：タスク…その時点であなたがやるべきだった事柄。ミッション、役割、責任範囲。 Action：言動…その時、あなたが取った行動、言動。 Result：その結果どうなったか。 1つ単純な例を挙げてみよう。営業担当者の方がSTARで省察をするとしよう。Situationは、例えば、 「担当する顧客企業があったが、前任者の時にトラブルがあり、先方から信用されていなかった。」 Task。 「自分が担当することになり、以前は大きな顧客だっただけに、そちらのキーパーソンの方...

人間は誰でも勝手に成長するものではない。もちろん、それはキャリアにおいての成長の話だが、むしろ非常に多くの人が、成長を望んでいないような行動を取ることは、『 人間の「非」成長性と適材「不」適所 』でも書いた。簡単に言えば、口では「成長したい」と言う人の驚くほど多くが、実は「既に持っている能力を使ってより大きな成果を出したい、認められたい」ということを意味していて、それは再現性の高い行動変容を含んでいないのだ。 あるいは、学校に行って、あるいは独学で、場合によっては資格を取るために勉強することが成長だと暗に思っている方もいらっしゃるが、必ずしもそうとは限らない。なぜかというと、知識を増やすことは行動変容とイコールではないからだ。 ではどういう人が成長できるのか。タイトルの通り、２つの条件があると考えられる。もちろん、もっと挙げようと思えばたくさん挙げられるが、つまづきやすいのがこの２つである。 条件１：意外に難しい「成長意欲」 １つは、当たり前なのだが、「成長意欲」である。成長意欲と言っているのは、ここが当たり前でない点なのだが、本人が行動変容の必要性を感じていることである。上記の通り、そういう人は実は多くない。 こういう風な言い方もできる。人間は、通常の状態であれば、上記のように「より大きな成果を出したい、認められたい」し、その前提としては自分が既に持っているものを使いたいものだが、「自分はダメだ」、「このままではやっていけない」などと感じているような、ある程度非常事態になった時にその必要性が出てくる。 デイヴィッド・コルブ氏の経験学習モデル（"Experiential Learning Theory"）というものがあるが、それに当てはめると分かりやすい。経験学習モデルを簡単に紹介すると、人は経験を通して成長することができる。それには４つのプロセスを経ていることが必要で、それは具体的な経験、省察、概念化、実践的試行であり、それは循環する。つまり、何かを経験して、それを振り返り、「こういう時にはこうするといいんだな」とか「こうした方がうまくいくんだな」などと理解し、それを別の機会で試し、そしてまた新たな経験に戻る。 このうち、うまくいかない経験の後、それを省察することによって生まれるのが成長意欲である。つまり本人が行動変容の必要性を感じている状態で...

色々な人にインタビュー（・アセスメント）をしていると、多くのリーダーが「～という風にメンバー全員の『意識』を変える必要がある」ということを言う。そして、得てして、それは結構難しい。 『意識』という概念が簡単に使われるが、人間の心理には意識と無意識があり、意識というのは水上に出た氷山の一角のようなもので、無意識の領域はそれよりも遥かに広いとされている。 常に極めてロジカルで合理的な判断に基づくガチガチの人でも、自身の無意識に、暗黙のうちに大いに影響を受けることがある。その最も影響が大きいものの一つは組織文化であると言える。 組織文化とは何か。別の記事に書いたのだが、それをそのまま書くと、 組織文化とは、エドガー・シャイン氏の定義に基づいて言えば、「メンバー個々が持ち、組織として共有している暗黙の前提」のことである。組織文化は、人が2人以上集まって特定の目的を果たそうとする場合に、必ず持つものと心理学では認識されている。それは何のためにあるかと言うと、「組織」という幻想を共有し、それを同じ形で持続するためであると考えられる。ある意味、動物には必ずある「種族保存本能」の代替機能であると言えるのかもしれない。転職して全く異なる組織文化を持った会社に移ったことのある方なら、おそらく容易に理解していただけるのではないかと思う。 繰り返すが、組織文化は多かれ少なかれ「組織が同じ形で持続するためにある」ものなので、多かれ少なかれ変化を嫌う。だからこそ、変革には抵抗が付き物、ということになる。特に、上位下達の性格が強い組織文化では、意思決定者層から強い抵抗が見られることも多い。「上位下達の性格が強い組織文化」を持つ組織の典型は、軍隊、警察、病院、鉄道などである。彼ら彼女らにとって、上位下達はとても重要なことである。それがスピードと対応すべきことの確実性を担保してくれるからである。 さて、ここでのテーマは組織文化の変革だが、上記の通り、組織文化は原則的に変化を嫌うもので、それは元々「組織が 同じ形で持続するためにある」ものだからである。したがって、組織の中でどれだけ絶大なる権力を持っている人でも、組織文化を変えるのはその性質上とても難しいのである。 目に見える範囲の現象で言えば、「～という風にあなたの意識を変えてほしい。」「はい、わかりました。」という会話をしながら、結局何も変わらない...

私は今、このような記事を集中的に書いている。ここでは、番外編として、私がそうしている背景や意図を書きたいと思う。 まず、アセスメントに携わってきた中で、私は本当に色々なことを学ばせていただいた。最初の数年はアセッサーとしての技術習得に必死で、その後、インタビューが面白くなって大量にインタビューの仕事をしていた。 インタビューが面白くなったのは、極めて優れたリーダーや経営者の方々から素晴らしい話を聞けたというのが理由の一つである。私個人としてとても大きな学びになったし、彼ら彼女らの「真似をしよう」と始めたことは数多く、その中でも今でも続けていることも多い。彼ら彼女らはそんなつもりはなかったはずだが、私の偉大な先生達であり、私はとても感謝している。 この時期に何百人、何千人にインタビューをしているので、様々なエピソードを思い出すが、手短に書けることとなると限られているので少しだけ。 ある方はインタビューを受けるために札幌から東京に来てくれた。銘菓のお土産まで持って来てくださったことには驚いたが、それ以上に感心したのは、「これ、よかったら食べてください。美味しいんですよ。」と言って箱を開け、まず自分が1つ開けて食べていた。これがなければ遠慮していたと思う。昔ながらの対人対応かもしれないが、非常に上手だなと思った。単純なことに見えて、簡単にできることではない。実際、北海道の地場の人脈を広く深くお持ちだった。（ただし、アセスメント上の評価がお土産によって変わることはない。いや、 ほとんど ない。笑） また別の会社でのインタビューは、かなり違う意味で忘れられない。その会社が別の同業会社を買収し、買われた会社のシニアマネジャー全員をインタビューしたのである。買収直後で、買収後統合（いわゆる "Post-Merger Integration" (PMI)）の一環として行われた。そのインタビュイー（インタビューされた人）のうち結構多くが、少なくとも最初は、手が震えていた。3～4mは離れていたと思うが、はっきり分かるほどだった。買収され、不要人員の首が切られると思っていたのだろう。「この時間次第で自分の行く末が決まる」と。そんな噂も立っていたのかもしれない。たぶん、実際には解雇はなかったと思うが、あまりにも印象的だった。 また、ちょうどその頃に『トレーラーハウスから...

傾聴力の重要性はよく言われることだが、対人対応では全ての基本だと言っていい。 対人対応というのは実に幅広い。仕事上のコミュニケーションでも様々な関係性やシチュエーションがある。タスクをこなし、問題解決を前進させるためのコミュニケーションもあれば、感情に寄り添うためのコミュニケーションもある。上司が部下を励ますためのコミュニケーション、部下の成長を促すコミュニケーション、つまりリーダーシップで求められるコミュニケーションもある。もちろん、コミュニケーションは対人対応の中心ではあるが、それが全てでもない。その中でも、傾聴は全ての基本である。（さらに、別記事『 測定しにくいイノベーション能力、「人望／愛されキャラ」 』ではイノベーション人材にとって傾聴が不可欠であることを語っている。） 私は2003年ぐらいからインタビュー・アセスメントをやっているが、当然のことだが、傾聴力はまず何よりも重要である。その上、単に話を聞けばいいわけではなく、「アセスメント」なので、色々なことを考えながら聞く必要があるが、それでも、相手にとって自然なコミュニケーションになっていることは大事なことである。 しかし、「傾聴が上手い人」というのは、具体的に顔が思い浮かぶほど、数えられるぐらいの人数だ。つまり、非常に限られている。もちろん、話を聞こうとしている人はたくさんいるが、効果的な傾聴ができているかどうかはまた別の話である。 できているかできていないか、あるいはタイトルにあるように「プロダクトアウトかマーケットインか」の二項対立にすると、話を単純化しすぎてしまうものだが、わかりやすさのためにあえてそうしたい。 というのも、「聞いているつもり」になりやすいからだ。全然効果的ではないのに、「傾聴？あー、自分は問題ないっす。」ぐらいの方が多い。他の能力と違って、傾聴力というものは客観的に捉えにくいという特徴がある。 効果的な傾聴ではない話の聞き方には、主に以下のようなパターンがある。客観的に捉えにくいだけに、あなたの傾聴力をチェックするのに役立てていただきたいと思っている。 ◆パターン①「早々に自分の関心のある話題に持って行く」 他者が話し終わっていないのに、自分の話に持って行くというのはよくあることだ。それが良くないことだということを認識している人も多い。日本では「話は最後まで聞きましょう」というこ...

私は約20年、様々な人材の能力アセスメントに関わってきたが、そのほとんどは日本人である。そのうち、新卒採用でない部分で言えば、おそらくその8割以上は日本企業に勤めている方々である。管理職になる手前ぐらいの方が多く、経営層候補、事業部長なども含まれている。多くはインタビュー形式のアセスメントである。 そうした人材に共通する強みや弱みがある。おそらく、アセスメントに直接携わったことがない方からすると驚くほどだろうと思うが、企業によって色がある。ただ、そうした企業によっての特徴も、個人個人の特徴も均した時の強みと弱みである。 強みとしては、バイタリティ系の能力や、ストレス耐性系の能力、情報や状況を把握する能力が共通している。要は、情報を正確に理解して、粘り強く、我慢強く最後までやり切る、という人の姿を思い浮かべてもらえれば、それが日本のホワイトカラーの管理職層の典型像と言える。これに加えて、ここ20年ほどは、統計的な検証はしていないが、徐々に分析力系の能力が高まっているように思う。 共通する弱みは、創造性系の能力と戦略策定系の能力、俯瞰系（ビジョン構築や長期的な計画力など）の能力の3分野である。強みと合わせて典型像を言語化するなら、 「情報を正確に理解して論理的に分析し、粘り強く、我慢強く最後までやり切るが、今までにないやり方、人と違うやり方を自分で考えることが少なく、現場視点ではあるが視点が低い。」 という像になる。 しかし、創造性というものは、測定が難しい。人が人を「創造的だ」と思うのは、人が何らかのアウトプットをしたものを見て初めて言えることだからだ。「この絵はクリエイティブだなぁ」などと。アセスメントが評価するのも、何か構想したアウトプットに、目新しさがどれほど見てとれるか、といったことである。 しかし、創造性というものは、思考プロセスなのである。思考といっても左脳的というよりは右脳的で、直感的である。人の頭の中は、かち割っても見ることができない。 しかも創造性は定義でさえ難しい。定義がなければ測定もできないし、測定方法が限られているのでそれに合わせた定義は意味が薄れたりもする。私は創造性を「自分の知識にないことを考え出す思考プロセス」だと定義しているが、定義や測定方法についてご関心があればぜひ心理学の論文や書籍を探ってみていただきたい。どれだけ難しいかがお分かり...

ある、かなり大規模な企業で、事業部長や部長クラスの方々を対象としたインタビュー・アセスメントを実施したことがあった。 どの会社でのインタビュー・アセスメントでも同様だが、時々、「飛び抜けたハイパフォーマー」がいらっしゃる。お話を聴いていて本当に楽しいし、インタビュアー個人にとってもとても勉強になったりもする。いわゆる”サラリーマン”というよりは優秀な事業経営者であり、何かしらの凄みがにじみ出る。インタビュー時間もあっという間に過ぎてしまう。 ちなみに、彼ら・彼女らは「話し方がうまい」とは限らない。つまり、自分の話を魅力的に飾り、興味を惹き付け続けるような構成で話す、というような方とは限らない。話し方が下手なことは決してないが、話し方のせいでインタビューが楽しいのではない。むしろ、ほとんどの方に共通して、こちら（インタビュアー）の質問に対して的確に、冗長になり過ぎずに答える。これは実はインタビュイー（インタビューの対象者）のうち、私の経験の中では、せいぜい1～2割の方しかできていない。半分前後のインタビュイーは質問と答えがずれてしまう。 他にもいくつか共通項はあるのだが、私はある時、「もしかして、こんな共通項があるのか？」と思い、過去のインタビュイーについても記録を調べてみたことがある。何に気付いたかというと、表面的には様々なものなのだが、非常に厳しい状況に1人で置かれたことが、半年～2年ぐらい続いていた、という体験が共通していると思ったのである。 調べて集計してみた結果、インタビューでは過去の背景情報を全て聞き出しているわけではないので、そのような体験があったかなかったか定かではないという人を除いた人のうち、81%の人がこうした体験をしていた。やっぱりそうか、と唸った。 言い訳するわけではないが、その体験には色々なものが含まれているので、共通しているとはなかなか気付けなかった。例えば、ヨーロッパのある国に一人で送り込まれて人脈も何も文字通りゼロの状態から現地法人を立ち上げたとか、下手をすると数百億円の赤字を出すリスクがあった事業の火消しに送り込まれたとか、大口の顧客企業との間で起こった大トラブルの解決を1人で任されたとか…。 それは私はよく理解できた。自分にも自分の会社が倒産しかけ、顧客トラブルもあり、この経営者として難しい時期を乗り越えたことで、自分の「OS」が変...