ある企業では、「イノベーション人材アセスメント」を活用して、実験的な新設部署のメンバーを社内公募から選んだ。
この新設部署は、AIを活用して事業の効率性を高める試みを企画・開発・実行していく部隊であり、情報システム部門などの本社機能の中ではなく、事業部の中に新設された。その部署のトップには、他社から経験豊富な方がヘッドハンティングで入社し、就いた。
さて、メンバーは2人ぐらいから始めたいが、そのトップは当然誰が適任かは知る由もない。そこで社内（事業部内）公募をすることになったが、どうやって選んだらいいか。そこで当社に相談をしてくださった。というか、「イノベーション人材アセスメント」に興味を持っていただき、実験を兼ねて採用していただいた。このソリューション以外にも、もう1つ、無料で試せるイノベーション創出能力を測るアセスメントがあるというので、並行して実施することになった。
実際には、5人の応募があった。5人ならトップが全員と面接をして選んでもいいのだが、1人あたり1～2時間話したぐらいでイノベーション創出能力について何が分かるかというと、現実的にはかなりハードルが高い。過去に各現場でイノベーションを起こした、あるいはそれを試行した人材がごろごろいるような会社ならそれでもいいかもしれないが、この会社はそうではなかった。まさに人材を「発掘」する必要があった。
そういう会社なので、当社で用意しているイノベーション人材評価のための基準を用いた。別ページ（「イノベーションを創出する人財・組織」）にある、9つの創造的知的能力に関わる要素である。
しかし、「イノベーション人材かそうではないか」という2択ではない。当社ではイノベーション人材にも2種類（大括り）または4種類（詳細）を定義している。特に、大括りの2種類というのは、イノベーション構想人材とイノベーション実行人材と呼んでいる（『イノベーション人材の2タイプ：「構想人材」と「実行人材」』参照）。イノベーション実行人材も、その存在は大変重要である。この企業では、この2種類も判定し、基本的には、構想人材を優先するが、実行人材も検討対象として除外しないことになった。
たった5人の応募だったが、これまでに同じ設問で受けた母集団の受検者に混ぜて解析するため、自動解析のためのリードタイムは通常の2.5日と変わらない。採用ドリル・アセスメントでは1回に5000人とか1万人が受けることもあり、人数が多くても可能だが、少人数でもオペレーション・プロセスは基本的に同じである。
したがって、当プロジェクトの関係者からも1人が「面白そうなので受けたい」とのことで、試していただいたが、そういう風に「せっかくだから受けておこう」という人も歓迎している。
ただし、ドリル・アセスメントはモチベーションが結果に大きく影響する場合がある。プロジェクト関係者の方は「面白そう」と言っていたことからも、内発的動機があったために大きく影響しない（つまり十分なモチベーションがある）状態だと見受けられたが、プロジェクト事務局から「ま、細かいことはいいから、とにかく受けてみて」と言われて、このアセスメントに参加する特段のモチベーションがない状態だと、成績はどうしても低く出やすい。
このような設定で、6人の方が受検した。結果は、「面白そう」と言って受検したプロジェクト関係者が、母集団の上位5%に入る飛び抜けた結果だったが、肝心の5人はかなりばらつきがあった。
採用ドリル・アセスメントだとこれをリスト化して一刻も早く企業にお届けして全工程が完了するのだが、イノベーション人材アセスメントの場合はまだ終わらない。ここから定性的な分析が始まる。つまり、人間が読んで判断する部分を加える。
専門のアセッサーが読むと、その人が持ちやすい「視点」が見えてくる。つまり、設問に対して回答を考える時に、暗にどのような自問をしたのか、というのが視点を具体化したものである。イノベーション人材の2種類では、それぞれ視点が違う。したがって、回答者が2種類のうちどちらの視点を持っているのか、あるいは両方持っていないのか、両方持っているのか、というところを見ている。
その結果、5人のうち、1人だけがイノベーション構想人材として認定され、残りのうち2人がイノベーション実行人材として認定された。どちらにも認定されなかった人は2人だった。イノベーション構想人材の1人と、実行人材の中でも高成績を上げた人1人が面接に進み、見事、新規事業部署への異動を勝ち取った。
この企業が素晴らしいと思ったのは、むしろここからである。今回落ちた人が今後も何度でも受け、その間に現職でもできる成長を後押しするために、当社にコメントを書いてほしいという依頼をいただいた。そのために追加コストも負担してくださった。
そのコメントとして、「イノベーションを現職で起こすよう挑戦してください」と伝えることは何の意味もない。アセスメントをしたからこその利点は、能力要素に分解してあることである。例えば、「上位概念化」という要素が弱く、重要課題だという人には、
「日頃の業務について、『そもそもこれは何のためにやっているのか？』などといった視点で見返してみると良いでしょう」
などとコメントしている。
キャリアの中で一度でも失敗して「×」が付くと二度と出世できなくなるような、減点主義の会社も世の中にはあるが、イノベーション人材の育成のためにはこれが一番良くない。（実際、そういう会社がイノベーションを起こした事例は少なくとも私達は知らない。）失敗を許し、降格ぐらいはするかもしれないが、何度でも（あるいは何度目かまでは）許容される組織文化はイノベーションの必要条件である。（十分条件ではないが。）
宮田 丈裕 （当社代表）
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