スキップしてメイン コンテンツに移動

イノベーション失敗パターン④：【効率的作業組織 vs イノベーション創出組織】




【効率的作業組織 vs イノベーション創出組織】 
 
第1回のストーリーでは、Cさんは最初に「プロジェクトのプランと役割分担を決めておきます」と言っていました。ここにも穴があります。 
 
なぜだか分かりますか？ 
 
穴とは、イノベーション創出の特性から来るものです。イノベーションでは、従来の事業のやり方とは違うやり方で何かしようとしています。ということは、どこがゴールなのかが分かり得ないのです。ゴールを設定したとしても、全く変わらないことは、ほぼあり得ないでしょう。ゴールが設定できない以上、計画は立てられませんよね。 
 
また、同様に、役割分担も、予め決めておくことは、たぶん難しいでしょう。何を達成したらいいかが予め分からないのがイノベーション創出です。それをどのようにタスクに分解し、各メンバーに割り振りましょうか？予め完璧にできたら、あなたはイノベーションの天才としか言いようがありません。 
 
先ほどの「遠い人」との出会いについても同じことが言えます。遠い人との出会いを完全に予測して計画を立てることなど、到底無理です。イノベーション創出プロセスは偶然性が強いことが多いものです。むしろ、それを楽しめるかどうかがポイントになり ます。 
 
他にも、例えば、イノベーション創出組織においては、時に「ホウレンソウ」が邪魔になることがあります。 
 
なぜかというと、いずれも、「効率的作業組織」を前提とした組織プロセスだからです。イノベーション創出では、ゴールが分かりませんから、「何が効率的か？」も分かりません。 
 
ところが、私たちは一般的には、「効率的作業組織」に慣れ親しんでいます。それが当たり前だと思っています。 「社会人の基本」ですね。PDCAとかホウレンソウとか…。それも時に必要ですが、しかしそれが時に困難ですし、邪魔にさえなります。 
 
あなたの組織、またはプロジェクトはどうですか？「効率的作業組織」的性格がどれくらい強いでしょうか？ 




 
何か決められたことを、なるべく確実に実行するには「効率的作業組織」の方が良いことに疑いの余地はありません。しかし、何も決まっていないことを、「実行」ではなく「創っていく」ためには、「効率的作業組織」の前提からひっくり返さなくてはなりません。 
 
しかし、「効率的作業組織」にある暗黙の前提は、それに慣れた人たちにとっては、当たり前すぎて気付きもしません。 
 
B常務は「大黒柱事業部のエース」としてCさんを指名していましたね。同様の理由で、ここにも落とし穴があります。 
 
あくまで一般論ですよ。大黒柱になっているような組織は、相当な経営資源を投下されています。そうすると、かなり細かく分業化されていて、組織階層も深いことが、多くの企業でありがちです。 
 
このような組織は、「効率的作業組織的性格」が極めて強いわけです。そうすると、 C さん個人がどうかは分かりませんが、一般的には効率的作業組織が持つ暗黙の前提を強く持っているかもしれません。 
 
「エース」というのも微妙、ということにお気付きになりました？気付いていたら、 あなたは鋭いです。エースというのは「効率的作業組織でのエース」ですからね。 
 
ただ、それはそれで当然です。イノベーション・リーダー、例えば、スティーブ・ジョブズのような人が効率的作業組織のあちこちにいたら、結構うまくいかないことが多いだろうと思います。「いやいや、リリースまで時間が迫っているこの時に、そんなそもそも論をぶちまけないでよ～」という感じの発言も多いかもしれませんね（笑）。 
 
イノベーション創出組織には、これも FURICO コンセプトの一つですが、「余裕と切迫の振り子」が必要です。 
 
基本的には、効率的作業組織は「切迫」でマネジするケースの方が多いと思います。 単純化して言えば、「いつまでにこれをやらないとこんなことになってしまう」という論理が支配する組織です。 
 
イノベーション創出組織では、切迫感も必要なのですが、ある程度長い期間で、いくらぐらい以上の営業利益を上げる、などといった、大枠での切迫感を持つことが重要です。 
 
その一方で、「余裕」も必要です。例えば、「ある程度長い期間」が与えられたら、その中で何をしようと自由です。 
 
ただ、余裕だけで切迫がなければ、メンバーが興味本位でフラフラするだけで、何も現実化しないでしょう。逆に、切迫だけで余裕がなければ、極めて発想の範囲が限定されたことしか現実化しないでしょう。それはつまり、市場にも投資家にもインパクトの小さいことを意味するでしょう。 
 
あなたの組織は、余裕と切迫がどれくらいの比率で存在するでしょうか？ 
 
逆に言えば、あなたがイノベーション創出組織を作ろうとリーダーシップを取るなら、 まずは余裕を確保することが大事ですね。先ほどのストーリーでは、社長が介入してきて「どうなってるんだ！？」なんて言っていましたね。このような、あまりに短期的な介入は、はっきり申し上げて、イノベーション創出の邪魔になります。 
 
だからこの 2 つの要素の「振り子」が重要なのです。（はい。FURICO という名前はここにひっかけています。一応、”Frontiers Undertake and Realize Innovation with Creativity and Openness.”の頭文字を取っていますが、これは後付けです（笑）） 。 
 
（続く）


宮田　丈裕　（当社代表）


次回のシリーズ第5回はこちら：


※この記事は、引用・リンクは自由にしていただけます。
ただし、当社の会社名、記事の著者名を引用していただくことと、
どのようなサイトなどのメディアで取り上げるかを
当サイトの「お問い合わせ」から当記事タイトルと共にご一報いただくことを
条件とさせていただいております。



ラベル:

このブログの人気の投稿

イノベーション人材の2タイプ：「構想人材」と「実行人材」

イノベーション人材のタイプには、大きく分けると2種類がある。 イノベーション構想人材 イノベーション実行人材 これらは、当社が音頭を取って開催したイノベーション研究会「FURICO」が出した結論の1つである。 「イノベーション人材」という言葉は今でこそよく聞かれるようになったが、多くの場合、構想人材を指しているように見える。つまり、何らかの革新的な事業や商品の開発を発想し、計画するような人である。これについては、別の記事で、もう少し細分化して説明したいと思う。 （『 イノベーション創出の最重要人物：「イノベーション・プロデューサー」 』 『 経営の中でも最高難度：「イノベーション事業家」 』） イノベーションの創出において、実行人材も同様に重要である。構想人材が自分の構想を、自ら実行することはよくある。しかし、それだけだと難しいというケースは極めて多い。したがって、実行人材を巻き込むことが肝となるケースが多い。 イノベーション実行人材とは、単純化して言えば、構想人材が考えた構想に対して、「それ、面白いかもしれない！」と思い、その実現のために自分でも工夫をしながら前進させていく人である。 そのためには「我事化」や「知的好奇心」が大変重要である。こうしたものを持っていて、それによって自分を”点火”できれば、その他の能力は「あればあるほどいい」という位置付けである。こうしたイノベーション実行人材は意外に多くない。構想人材も極めて少ないが、実行人材も少ないのが現状のように見受けられる。 当社の推計だが、イノベーション構想人材は日本の全労働人口の0.05～0.1%程度、実行人材は1～5%程度しかいない。その他はどういう人か。与えられた仕事を真面目にこなし、自分の”個人的”で”勝手な”好奇心から動いたりせず、我慢強く正確に仕事をやり続ける人たちがその中心である。この人たちは「効率的作業組織」においては大事だが、「イノベーション創出組織」においての優先順位は下がる。 つまり、日本は全体的に言えば、「効率的作業組織」でハイパフォーマンスを発揮する人たちを育ててきた。今もそれは変わらない。それが悪いわけでもないが、それは「イノベーション創出組織」でのハイパフォーマーの姿とはかなり違い、そういう人たちを育ててきていない。もっと正確に言えば、そういう人たちが育つ環境を用意していないケース...
続きを読む

イノベーション実行人材の2タイプ：「実験家」と「遂行家」

イノベーション人材には「構想人材」と「実行人材」の2種類があり（『 イノベーション人材の2タイプ：「構想人材」と「実行人材」 』参照）、後者の実行人材には「イノベーション実験家」と「イノベーション遂行家」の2種類がある。 「実験家」の話の前に、上記の別記事で書いたが、イノベーション実行人材とは、「単純化して言えば、構想人材が考えた構想に対して、「それ、面白いかもしれない！」と思い、その実現のために自分でも工夫をしながら前進させていく人である。」 イノベーション人材というと、主に私達がイノベーション構想人材と呼んでいる人材のことを指すことが多いが、イノベーション実行人材もとても重要である。 また、イノベーション人材というと、研究開発に携わっている人のことを指すことも多いが、彼ら彼女らも大変重要だが、重要なのはそうした人材だけではない。ありとあらゆる職種でイノベーションは関係し得る。 例えば、イノベーション創出を目指して新商品を開発したとする。そのためにイノベーション人材を集めて開発したとする。しかし、その後工程で、製造方法や販売の方法、マーケティング戦略や知財戦略でもイノベーション創出のための協力がなければ難しい。後工程の人たちはイノベーション人材ではなくてもいいのだろうか。そこが「イノベーション実行人材」に私達が込めている主張である。その例で言えば、例えば営業担当者が、その商品を「面白い」と思い、「これはチャンスがあるぞ」と感じ、「こういうタイプの顧客にこういう訴求方法で紹介してみよう」という工夫は、イノベーション創出プロセスの一部であることは間違いない。 イノベーション実験家 上記の例のような「イノベーションの構想を実現するために、こういうことを試してみよう」と思い立って実行する人が「イノベーション実験家」である。 繰り返しになる部分もあるが、研究開発部門の技術者は往々にしてここである。必ずしも構想家ではないかもしれない。 もっと言えば、日本企業におけるイノベーションの試みは、「イノベーション構想」がないことがしばしば（おそらくほとんど）である。典型的なのは、研究開発部門に新技術のシーズから目新しい商品を開発させることだ。そこにはイノベーション構想がない。イノベーション構想とは、既存市場の一要素を上位概念化し（≒そもそも論で疑い）、「こうした方が遥かに良いものがで...
続きを読む

経営の中でも最高難度：「イノベーション事業家」

イノベーション人材には「構想人材」と「実行人材」の2種類があり、前者の構想人材には「イノベーション・プロデューサー」と「イノベーション事業家」の2種類がある。 （参考記事『 イノベーション人材の2タイプ：「構想人材」と「実行人材」 』 『 イノベーション創出の最重要人物：「イノベーション・プロデューサー」 』） イノベーション事業家 ビジネスとして持続可能な、あるいは発展可能な状態を構想し、実現をリードする役割がイノベーション事業家である。現実には、プロデューサーと事業家を同一人物が兼ねているケースも多いと思われる。 これは、例えばグループ会社の経営を経験した人ならできるかと言えば、必ずしもできるとは限らない。じゃあ親会社の経営経験者ならできるかと言えば、それも必ずしもできるとは言えない。イノベーション事業家に求められる能力は、一般的な会社経営者や事業経営者に求められる能力とはまた別物である。 その違いの中で大きいと考えられるのは、リスクに対する姿勢である。一般的経営者はリスクを把握した上で、それを取るか取らないかを判断する。イノベーション事業家は、もちろんそういうケースもあるが、それに加えて、自分でリスクを軽減することが求められる。元々が高リスクのステージなので、そういう行為が重要な意味を持つ。 また、高いリスクを取りたがる人はイノベーション事業家には向いていない。 ただし、こうした話は一般論であり、例外はたくさんあるので一概にそうでなければならない、という言い方はできない。 いずれにしても言えるのは、イノベーション事業家がすべきことは経営の中でもかなり難しいことであり、自分独自の事業創造の方法論を持っているということは言えるかもしれない。独自の方法論を持っているということは、自分の中で戦略・戦術に組み立て方を工夫・試行錯誤して考え、検証してきた経験知がある、ということだろう。 しかしながら付け加えなければならないのは、そんな試行錯誤と検証が、今の日本で許される環境というのが多くあるだろうか。もちろん、多少そんな余裕のある業界トップ企業もあるかもしれないが、そう多くはないかもしれない。いずれにしても、「余裕」がある状況がなければイノベーション人材、特に構想人材は育ちにくい。 また、大企業社員に時々いるが、もし自分が小規模企業の経営をしたら簡単にうまくいく、と考えて...
続きを読む